MICHAEL REGESTER

Nie ma żadnych wątpliwości, iż przedsiębiorstwa ogrywają dzisiaj pozytywną rolę w społeczeństwie. Dobre firmy – odpowiedzialnie działające i zarządzane – stanowią podporę rozwiniętych społeczeństw. Wpływają na to, od kogo kupujemy, dla kogo pracujemy, w co inwestujemy, a także na racjonalne i emocjonalne więzi, jakie łączą nas z daną organizacją. Wyniki działalności firmy postrzegane są przez pryzmat strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa oraz wzrostu jego przychodów. Podobnie oceniane jest kierownictwo firmy. Reputacja jest zatem decydującym aktywem ekonomicznym, którym przedsiębiorstwa gospodarują – często ją trwoniąc – na własne ryzyko.

Wpływy oraz wielkość zasobów największych przedsiębiorstw są dziś ogromne. Niekoniecznie musi to być zjawisko negatywne. Pięćdziesiąt jeden spośród stu największych gospodarek świata to korporacje osiągające łączny roczny dochód w wysokości 2,9 tryliona USD (według Banku Światowego i magazynu Fortune za 2002 rok). Roczne przychody Royal Dutch/Shell są większe niż PKB Maroko. Wal-Mart osiąga większe przychody niż PKB Polski, a General Motors większe niż PKB Danii. Jako część procesu gospodarczej globalizacji, politycznych przemian i technologicznej transformacji, przedsiębiorstwa stały się główną siłą napędową wzrostu i rozwoju w “nowym porządku” świata.

Duże firmy mogą czasami tracić z oczu właściwy kurs, według którego powinny nawigować, koncentrując się raczej na krótkoterminowych działaniach kosztem długoterminowej strategii. Trudno się spodziewać innej reakcji, kiedy jednym z najważniejszych wskaźników jest kurs akcji, a średni czas pracy prezesa zarządu w jednej spółce nie przekracza trzech lat. Jednak ignorowanie szeroko pojętych konsekwencji działania przedsiębiorstwa może tworzyć niepożądaną, nadmierną zmienność rynku, a także powodować poddanie nadmiernej presji społecznej oraz oferować nowe szanse wzrostu znaczenia dla anty-biznesowych ugrupowań. Firmy podążające według tego kursu kierują się na wody operacyjnych oraz reputacyjnych raf, które mogą szybko zatopić nawet najbardziej wodoodporną strategię działania.

Zagrożenia dla reputacji – zarówno realne, jak również potencjalne – mogą dosłownie w ciągu kilku godzin lub dni zniszczyć wizerunek firmy lub markę, nad którymi pracowano i w które inwestowano przez dekady. Te zagrożenia muszą zostać odpowiednio wcześnie przewidziane, zrozumiane, a także muszą zostać opracowane stosowne metody i zasady przeciwdziałania. Publiczne postrzeganie ryzyka stało się stałym i powtarzalnym zagrożeniem dla reputacji każdej firmy. Zrozumienie i efektywne komunikowanie się w czasie kryzysu może pomóc zażegnać konflikt oraz pozyskać wsparcie i zaufanie – niezbędne atrybuty podtrzymania lojalności klientów, inwestorów oraz pracowników. Działania te nabierają jeszcze większego znaczenia kiedy globalizacja i Internet zmieniają “stary świat”, z gospodarką opartą na przemyśle, w której decydująca była wartość aktywów materialnych, takich jak nieruchomości czy wyposażenia, w “nowy świat” z gospodarką opartą na wiedzy, charakteryzujący się występowaniem licznych wartości niematerialnych i prawnych – reputacji, wiedzy, umiejętności, innowacyjności, metod zarządzania, kultury oraz lojalności.

Te aktywa niematerialne wykazywane są w bilansie jako kapitał intelektualny, w którym reputacją i wizerunek marki odgrywa znaczącą rolę. Szacuje się, iż aktywa niematerialne stanowią około 53 procent wartości spółek listy Fortune 500, czyli wyceniane są na około 24,27 tryliona USD. Badania przeprowadzone w 1998 roku przez Interbrand oraz Citibank wykazały, iż łączna wartość spółek FTSE100 wynosiła 842 biliony funtów szterlingów, przy czym kapitał intelektualny stanowił 71 procent całkowitej kapitalizacji rynkowej. Dla porównania 10 lat temu kapitał ten stanowił mniej niż 44 procent całości, przy czym wartość ta stale rosła już w poprzednich dekadach. Inne badania przeprowadzone niedawno przez Interbrand pokazały, iż wartości niematerialne i prawne stanowią około jednej czwartej łącznej wartości wszystkich aktywów finansowych świecie.

Dlaczego zatem korporacje wydają się być zaskoczone, kiedy zostają postawione w obliczu kryzysu? Exxon, Shell, British Airways, BP Amoco, Coca-Cola, Railtrack, McDonald’s, British Nuclear Fuels, Nike, Marks&Spencer, TotalFinaElf, Singapore Airlines, Renault – część tych przedsiębiorstw jest potężnymi symbolami globalizacji, inne są lub były silnymi lokalnymi lub regionalnymi markami, jeszcze inne przeszły skuteczną restrukturyzację z pozycji państwowych koncernów. Jednak wszystkie one wydały ogromne pieniądze na wypracowanie i promocję wizerunku korporacji lub swojej marki. Pomimo tego w pewnym momencie żadna z nich nie doceniła siły wpływu nieprzyjaznej opinii publicznej na wizerunek oraz reputację, co w efekcie spowodowało dramatyczne pogorszenie wyników firm.

Pracując w branży zarządzania i komunikacji kryzysowej od wielu lat wydaje się dla mnie niezwykle dziwne, iż przedsiębiorstwa nadal uczą się tak niewiele ze swoich błędów. Coca-Cola nie nauczyła się niczego od Perrier, kiedy w 1999 roku wybuchła panika dotycząca skażenia jej produktów w Belgii i Francji. TotalFinaElf nie wyciągnął żadnych wniosków z katastrofy tankowca Exxon Valdez, kiedy pod koniec 1999 roku musiał rozwiązać problem dużego wycieku ropy u wybrzeży Bretanii. Pod koniec 2000 roku działania koncernu Monsanto zrujnowały nie tylko wizerunek samej firmy, ale także całą branżę. Wzajemne obwinianie się i nie wzięcie odpowiedzialności za poważną wadę bezpieczeństwa w samochodach prawie doprowadziły do upadku Bridgestone/Firestone i spowodowały poważną szczerbę w bilansie i reputacji Ford Motor Company, prowadząc w międzyczasie do wymiany zarządu firmy. Spółka posiadająca brytyjską infrastrukturę kolejową, Railtrack, dokonała samodestrukcji przy pomocy niekompetentnych polityków pod koniec 2001 roku, a zaufanie do ładu korporacyjnego w Ameryce gwałtownie zostało naderwane w wyniku skandali związanych z Enronem, Arthur Andersenem, Sotherby’s i Tyco.

Rząd brytyjski nie prezentuje się na tym tle lepiej. Nie wyciągnięto wniosków z poprzednich kryzysów i w związku z tym popełniono liczne błędy podczas wybuchu epidemii BSE w 1996 roku, kryzysu paliwowego i powodzi w 2000 roku oraz epidemii choroby pyska i racic w 2001 roku. Administracja USA jest nadal oskarżana o zbyt bliskie powiązania z biznesem, natomiast europejscy politycy są – nie bez oporu – wciągani w “nowy porządek” świata, który postuluje więcej przejrzystości, aby zapobiegać osobistej i politycznej korupcji.

Reputację tworzy się na bazie lojalności i zaufania. Nasza własna reputacja ma dla nas wielkie znaczenie – bez względu na to, czy jesteśmy dobrzy w tym, co robimy. W świecie biznesu reputacja okazuję się być aktywem-Kopciuszkiem – łatwym do przeoczenia, ale o niezwykle dużym potencjalne. W większości spółek powinna być ona głównym aktywem i posiadać wysoki priorytet podczas narad zarządu i konferencji prasowych. Pomimo tego reputacja nadal pozostaje mocno niedoceniana, rzadko w pełni zrozumiana i sporadycznie spójnie i konsekwentnie zarządzana i budowana przez władze firmy.

Jak ilustrują przytoczone powyżej przykłady, tradycyjne modele zarządzania firmą tracą dzisiaj skuteczność, ponieważ nie uwzględniają one niezbędnego, często decydującego czynnika, jakim jest lojalność i zaufanie. Dlatego wyższa kadra menedżerska musi zmienić swój sposób myślenia i działania. Po pierwsze, przez okazywanie bezwzględnego uznania ważności reputacji podczas posiedzeń zarządu i konferencji prasowych, a po drugie – poprzez przyjęcie zintegrowanego i spójnego podejścia do zarządzania reputacją w całej organizacji, w analogiczny sposób jak mierzone, analizowane i zarządzane są tradycyjne ryzyka operacyjne.