IWONA MAJEWSKA-OPIEŁKA

Pewien biznesmen zapraszany przeze mnie na zajęcia doskonalące zdolności przywódcze i skuteczność działania na kierowniczych stanowiskach wykręcał się, przyznając szczerze:

– „Ja mam produkcję na głowie. Nie mam czasu na te psychologiczne fanaberie!”

Nic dodać, nic ująć. Jest to niestety sposób myślenia wielu osób zajmujących często (jeszcze!) wysoką pozycję w firmach. Oczywiście nie wszyscy mają tyle szczerości, naiwności – jakkolwiek nazwalibyśmy tę postawę – aby przyznać się do tego głośno. Wielu jednak tak myśli, albo nawet nie uświadamiając sobie powodów swojego działania, postępuje w myśl wyznania wspomnianego biznesmena. Zdaniem wielu kierowników, dyrektorów, prezesów i właścicieli firm psychologia jest bliżej nieokreśloną ideologią dla tych, którzy albo świetnie funkcjonują i mogą sobie na to pozwolić, albo dla tych, którzy nie „stąpają po ziemi tak twardo” jak należy. Co najdziwniejsze nawet ci, którzy głośno przyznają się do przydatności psychologa, korzystają z kursów i treningów a nawet konsultacji, nie potrafią wykorzystać tej pomocy w najlepszy sposób, ponieważ nie do końca wierzą w proponowane przez niego zmiany. Przyczyna leży moim zdaniem w… języku używanym w przedsiębiorstwie, zarówno na naradach, jak i na co dzień. Jest to dla mnie typowe wyzwanie w firmie. Kadra kierownicza, najinteligentniejsi ludzie nie chcą uwierzyć, że sposób mówienia wpływa na myślenie i bardzo trudno jest zmienić schematy myślowe, kiedy wciąż poruszamy się w zakresie tych samych, starych słów.

Pprowadziłam półtoragodzinny wykład na trzydniowej konferencji wielkiej polskiej firmy.  Poświęcona była bardzo poważnym zmianom w jej funkcjonowaniu zarówno w zakresie samej strategii jak i rozwiązań na poziomie operacyjnym. Proszono mnie, żebym zmotywowała ponad stuosobowe kierownictwo do chętnego, jeśli nie radosnego, uczestnictwa w tych zmianach. Moja informacja, że półtorej godziny to za mało, została przyjęta z pełnym zrozumieniem, jednak w odpowiedzi usłyszałam: „Taki jest harmonogram, tyle mamy czasu.” Zaczynając swoje wystąpienie na konferencji, mówiąc, że jestem psychologiem i wspominając o swoim doświadczeniu zawodowym opowiedziałam stary dowcip o przydatności psychologa do zmiany żarówki. Ilu psychologów jest do tego potrzebnych? Wystarczy jeden… Jednak musi być bardzo dobry, a żarówka musi chcieć się zmienić. „Pierwszy warunek jest spełniony, „ – powiedziałam potem. „ Jestem dobrym psychologiem biznesu, jednakże to od państwa wiary w to, co powiem i od chęci wcielenia tego w życie zależy czy osiągniecie rezultaty, na jakich nam zależy. „Nasz język jest inny: ja mówię „wartości”, państwo: „strategie marketingowe”, ja namawiam do próbowania,  mówienia, uczenia się, państwo do obniżania kosztów, specyfikacji i strukturalizacji.” Inny język, rodzi inny sposób odniesienia, inny schemat pojmowania otaczającej nas rzeczywistości.

DWA JĘZYKI – DWA ŚWIATY

Nie zaczniecie myśleć w kategoriach psychologicznych czyli ludzkich dopóki  nie zmienicie języka. To zaś rodzić może poważne problemy z przeniesieniem waszych pięknych, błyskotliwych pomysłów z kartek papieru – w życie. Zmiany, bowiem, wprowadzają ludzie.” 

To samo pragnę powiedzieć w tej książce: To ludzie pracują i realizują wizje liderów, a skoro mówimy o ludziach, potrzebujemy psychologii, nie możemy się bez niej obejść. To nie jest kaprys, ale konieczność naszych czasów.

Każdy, kto ma do czynienia z kierowaniem ludźmi,

postępuje jak psycholog,

czy sobie z tego zdaje sprawę, czy nie.

W oparciu o własną wiedzę na temat potrzeb i możliwości człowieka oraz wpływu różnych czynników na jego zachowanie, próbuje bowiem rozbudzić w pracownikach chęć do pracy, uruchomić ich potencjał i sprząc interes zatrudnionych ludzi z interesem firmy. Od tego, na jakim poziomie jest jego wiedza psychologiczna, zależy sukces przedsięwzięcia. Lepiej zatem, aby była rzetelna i pochodziła z wiarygodnych źródeł.

Te słowa pomogły mi w nakłonieniu niejednego biznesmena do udziału w seminarium poświęconym psychologicznym aspektom kierowania firmą. Ukoronowaniem zaś mojej pracy – także szczerym i niezwykle trafnym określeniem stanu umysłu niektórych szefów – było stwierdzenie jednego z nich po zajęciach: „Bardzo pani dziękuję. Myśmy nawet nie wiedzieli, że nie wiemy.”

Ktoś powie: To wyjątek. Rzadko kto przeżywa dziś na szkoleniach takie objawienia. Firmy szkolą się w najrozmaitszym zakresie. To prawda, jednak nie zawsze przynoszą one właściwe efekty – zmianę sposobu postrzegania rzeczywistości.

Najwyższe kierownictwo rzadko kiedy właściwie korzysta z kursów dających możliwość poznania zasad kierowania ludźmi oraz rozwijania swoich liderskich umiejętności.

Dotyczy to szczególnie dużych firm i tych, którym w danym momencie dobrze się wiedzie. Efektem takiego podejścia jest u wielu ludzi określanych mianem lidera brak podstawowych umiejętności kierowania ludźmi, a nawet brak świadomości na temat ich istnienia i przydatności. Posłużę się przykładem.

Jeden z czołowych członków kierownictwa, tytan intelektu, autor racjonalizatorskich pomysłów przysparzających firmie zysków, coraz gorzej radzi sobie z ludźmi. Wchodzi w ciągłe konflikty zarówno z pracownikami na tym samym poziomie hierarchii zarządzania, jak i z podwładnymi. Ludzie skarżą się na jego impulsywne, często niegrzeczne zachowania. Po kilku próbach udało się szefowi działu personalnego namówić go na trening „jeden na jeden” (coaching) . W czasie pierwszego spotkania dowiedziałam się, iż ów pan „nie lubi, jak go ktoś uczy”, „nie lubi czytać książek o podłożu psychologicznym, w ogóle nie lubi czytać”, a poza tym to „doskonale wie skąd biorą się jego problemy, to nie jest jego wina, bynajmniej, to wina…” i tu długa lista uwarunkowań formalnych i psychologicznych w firmie. Rozmowa zakończyła się szczerym wyznaniem tego pana, że nie sądzi, aby się zmienił.

Podkreślam – to duża, ciągle dobrze funkcjonująca firma, a mój rozmówca to jeden z jej asów. Takich zadowolonych z siebie ludzi jest wielu. Jeszcze więcej – nie widzi błędów w prowadzeniu firmy. Tymczasem, choć dzisiaj jeszcze tego nie wiedzą, zapewniam, że prowadzone przez nich przedsiębiorstwa czy działy nie pracują na najwyższym poziomie swoich możliwości. Wcześniej lub później wyjdzie to na jaw. W zasadzie ludzi tych trudno jest uznać tak naprawdę za liderów, ot wykonują po prostu funkcje menedżerów: zarządzają firmą, nie oddziałując dodatnio na ludzi.

„Czy to znaczy, że firma, która nie ma za szefa lidera jest gorsza od innych?” zaniepokoił się Wojciech Staruchowicz z Rzeczpospolitej w czasie wywiadu. „Nie musi funkcjonować gorzej – odpowiedziałam wtedy i mówię to dzisiaj – jednak na pewno mogłaby radzić sobie dużo lepiej, gdyby jej szefowie mieli podstawowe wiadomości z psychologii przydatne w niełatwym procesie zarządzania. Wielu menedżerów przekonało się już o tym. Wskutek braku wiedzy z zakresu psychologii, przeżyli bolesne doświadczenia. Nie wiem tylko dlaczego nie zawsze chcą się do tego przyznać. Najczęściej wskazują na przyczyny rynkowe, lub inne – „twarde” – czynniki  decydujące o sukcesie firmy. Niektórzy z nich, czasami wręcz wstydliwie lub z silnie manifestowanym sceptycyzmem sięgają w końcu po wiedzę z zakresu psychologii. Jeden z dyrektorów wyznał mi nawet, że czuł  się tak, jakby szedł do znachora, bo lekarz mu nie pomógł. 

Są też ludzie, którzy mają wrodzony dar do sprzedaży, prowadzenia interesów czy niezwykłą inteligencje emocjonalną, która ułatwia im poruszanie się po rynku. Znakomicie funkcjonują w biznesie. Jeśli jednak nie znają zasad psychologii, nie mogą ustrzec się pewnych błędów w myśleniu. Konsekwencją jest to, że sami świetnie działając, nie potrafią tego nauczyć innych, szczególnie gdy przychodzi działać w innych warunkach.  Nie rozumieją przyczyny swoich sukcesów i dlatego nie potrafią wyciągać prawidłowych uogólnionych wniosków. Nawet im przydałby się psycholog. Przykładem może tu być choćby Mark H. McCormack, znakomity biznesmen i autor wielu prac, w tym np. „O sprzedawaniu”. Pisze on tam, że sprzedaż nie zmienia się przez lata, zawsze składa się bowiem z rozpoznania klienta, dotarcia do niego i nakłonienia go do kupna. To prawda… tylko klient się zmienia, ponieważ ludzie się zmieniają – są dzisiaj inni niż nawet dziesięć lat temu. Dlatego warto jest uświadamiać sprzedawcom obraz współczesnego człowieka, wręcz współczesnego mieszkańca konkretnej części ziemskiego globu, wraz z jego potrzebami i rozterkami. Czasami bowiem nie osiągają zamierzonych efektów tylko dlatego, że próbują traktować człowieka dzisiaj tak samo, jak robili to (oni lub inni ludzie) parę lat wcześniej. Podobnie rzecz ma się wtedy, kiedy w stosunku do Polaka próbuje się stosować – wprawdzie sprawdzone, ale w Stanach Zjednoczonych, – metody docierania do klienta,  albo odwrotnie  –  rozumowanie polskie przenosi się na zagraniczny grunt. Mogli się o tym ostatnio przekonać choćby szefowie  koncernów ubezpieczeniowych, gdzie w ciągu kilku lat zarówno oczekiwania Polaków w stosunku do produktów jak i do obsługi klienta dramatycznie wzrosły, za czym nie zawsze poszła świadomość sprzedawców i kierownictwa tych firm.

W innym fragmencie książki McCormack zastanawia się czy można ludzi uodpornić na odmowę potencjalnych klientów. Uważa, że radzenie sobie z tym przychodzi wraz z wiekiem. Gdyby jego wiedza psychologiczna była szersza, wiedziałby pewno, że  odporność na czyjeś „nie”, czy odporność na odrzucenie łączy się ściśle z poczuciem własnej wartości, a tę można zwiększać. Nie musimy czekać aż się zestarzejemy, aby uzyskać tę odporność, a dobrzy trenerzy mogą w tym pomóc. McCormack wnioskował o potrzebach sprzedawców na podstawie własnego doświadczenia. Sam prawdopodobnie nie miał problemów z poczuciem własnej wartości, albo zdobywał je na drodze swojego życia. Nie znaczy to jednak, że tak samo funkcjonuje każdy sprzedawca. Z doświadczenia wiem, że wielu polskim akwizytorom, agentom i innym ludziom, którzy, aby sprzedać, muszą dotrzeć do klienta, potrzebna jest przede wszystkim pomoc w budowaniu poczucia własnej wartości i innych cech charakteru.

Wiedza psychologiczna może pomóc na każdym szczeblu funkcjonowania w biznesie. Sprawą wielkiej wagi jest to, aby zrozumieli tę prawdę liderzy przedsiębiorstwa. Oni  bowiem odpowiadają za całość jego działania.

Tymczasem najwyżej postawieni menedżerowie najczęściej nie uczestniczą w kursach dla swoich załóg. Nie chodzi o to, aby byli na zajęciach dokładnie w tym samym momencie. Nie, to nawet czasami jest niewskazane. Istotne jest jednak, aby  posiadali tę samą wiedzę, a podwładni żeby zdawali sobie  z tego sprawę.  W przeciwnym wypadku nie tylko rezygnują przez to z przydatnych wiadomości, ale również z pełnego oddania swoich podwładnych. Ludzie nie mają bowiem zaufania do przełożonych, którzy nie chcą się doskonalić. Wiem to nie tylko z analizy sytuacji firm i badania ich kultury, ale także z cichych westchnień uczestników kursów, na których nie pojawia się najwyższa kierownicza. Czasami proszą mnie wręcz: „Czy mogłaby pani powiedzieć to samo naszemu prezesowi.” Kiedy rozmawiam  potem z zapracowanymi prezesami i dyrektorami odnoszę wrażenie, że choć doceniają rolę psychologii (dowodem na to jest chęć szkolenia ludzi), to jednak sami czują się jakby wyposażeni w tę wiedzę od urodzenia. Sadzą, iż bardziej potrzebne jest im uzupełnianie wiadomości, z których rozliczani są przez najrozmaitsze urzędy oraz wiedza z zakresu finansów.

Proponując pewnemu przedsiębiorstwu kurs doskonalący umiejętności przewodzenia, usłyszałam: „My wolimy szkolenia merytoryczne”.

„Co pan przez to rozumie?” – zapytałam przekonana o swoim merytorycznym podejściu do zagadnienia kierowania przedsiębiorstwem.

„No wie pani, nowoczesna księgowość, cash flow” i takie rzeczy”

Choć czułam, że wyjaśnienia nie wniosą nic nowego do przekonań mojego rozmówcy kierującego działem kadr i szkolenia dużej spółki akcyjnej, zaznaczyłam jednak, że prowadzone przeze mnie kusy zawierają konkretną i bardzo przydatną w pracy wiedzę, a ponadto dotyczą najważniejszej dla kadry kierowniczej umiejętności – ciągłego doskonalenia siebie, swoich podwładnych oraz oferowanych usług.

-„No tak, ale my nie mamy czasu… musimy zarabiać pieniądze.” Na takie dictum nie znalazłam odpowiedzi w krótkiej telefonicznej rozmowie. Zrozumienie tej kwestii wymaga przynajmniej godzinnego wykładu, a potrzeby tegoż ów pan nie rozumiał.

Miałam nadzieję, że nie wszyscy w reprezentowanej przez niego firmie myślą tak samo, a potrzeba szkolenia kadry kierowniczej nie tylko w zakresie twardego zarządzania, ale także kierowania, zostanie wkrótce dostrzeżona. Chyba jednak nie została, dowiedziałam się bowiem, iż firma ma poważne ekonomiczne problemy. Zabrakło nie tylko zdolności kierowania ludźmi, ale także podstawowych zasad skutecznego działania i etyki biznesu. Jestem przekonana, że części tych problemów nie byłoby, gdyby szefowie firmy skorzystali z mojej oferty.

Nie przypadkiem wśród firm nominowanych przez Business Centre Club do statuetki Lidera Polskiego Biznesu znajdują się przeważnie przedsiębiorstwa intensywnie szkolące się również w zakresie psychologii biznesu.

Liderzy polskiego biznesu rozumieją potrzebę ciągłego doskonalenia swoich pracowników i zapewniają im możliwość dokształcania nie tylko w zakresie księgowości i finansów, ale także psychologii.

Coraz częściej sięgają też po książki z dziedziny psychologii i zasad skutecznego działania.

Dla tych najbardziej zapracowanych, którzy uznają, iż brakuje im czasu na czytanie obszernych opracowań z dziedziny psychologii biznesu napisałam tę książkę.