WOJCIECH GASPARSKI

 Przed dziesięcioma laty ukazała się książka Waltera J. Karplusa pod znamiennym tytułem Walące się niebiosa [The Heavens are Falling: The Scientific Prediction of Catastrophes in Our Time, Plenum Press, New York – London, 1992] przedstawiająca dobrze udokumentowane prognozy gróźb jakie zawisły nad ludzkością. Wśród tych zagrożeń (dziura ozonowa, efekt cieplarniany, promieniowanie nuklearne, kwaśne deszcze, epidemia AIDS, przeludnienie, kryzys ekonomiczny, trzęsienia ziemi) autor odnotowuje jakże tragicznie potwierdzoną ostatnio groźbę – eksplozję terroryzmu. “Terroryzm, a nie wojna nuklearna, stanowi najwieksze zagrożenie dla naszego społeczeństwa.”.

Na przestrogi Karplusa i innych autorów decydenci nie zwrócili dostatecznej uwagi, by podjąć działania zapobiegające sytuacji kryzysowej, bądź zmniejszające jej skutki. Raz jeszcze okazało się, że niezbywalnym zadaniem decydentów jest myślenie o rzeczach nie do pomyślenia. Prawdą bowiem jest, że w reakcji na sytuację kryzysową przychodzi improwizować, ale pamiętać trzeba o paradoksie improwizacji sformułowanym przez polskiego prakseologa Tadeusza Kotarbińskiego, głoszącym iż “dobra improwizacja, to improwizacja dobrze przygotowana”.

W codzienności złożonej z sytuacji podobnych do siebie jak dwie krople wody wszystko traktowane jest jako stałe i trwałe. Ta powtarzalność ma siłę środka usypiającego. Można jednego dnia – sądzi zaskakująco wielu – przymrużyć oko i pominąć jakąś normę, np. zalecenie “nie czyń drugiemu co tobie niemiłe”, licząc na to, że kiedyś w przyszłości zrekompensuje się ową nieetyczność bardziej lub mniej szczerymi przeprosinami. W sytuacji nadzwyczajnej natomiast, a taką jest sytuacja kryzysowa, sposobności do wyrażenia czynnego żalu za grzechy dnia wczorajszego może jutro zabraknąć. Uprzytomnić sobie bowiem trzeba, że sytuacje kryzysowe stanowią wyzwanie wymagające – od tych, których zadaniem jest zapobieganie im oraz ich opanowanie, gdy mimo wszystko wystąpią – integralności w stopniu maksymalnym.

Sytuacje kryzysowe są różnej skali: globu (terroryzm), państwa (kryzys finansów), regionu (powódź), firmy (bankructwo), osoby (wypadek). Łączy je to, że niezależnie od ich zasięgu są to sytuacje przymusowe, tj. takie, które wymagają dla ich opanowania angażowania maksimum wysiłków i zasobów dla uniknięcia lub przezwyciężenia grożącego zła. Wysiłków i zasobów nie tylko w sensie materialnym czy gotowości psychicznej ludzi koniecznej do stawienia czoła wyzwaniu, ale także w sensie szczególnej odpowiedzialności za właściwe spożytkowanie tego materialnego i duchowego kapitału. Odpowiedzialność ta spoczywa na liderach, na których ciąży obowiązek zarządzania sytuacją kryzysową. Wielu sytuacji kryzysowych można by zapewne uniknąć, gdyby liderów-decydentów cechowała większa wrażliwość moralna wskazująca zło, czyli negatywne konsekwencje decyzji podejmowanych wcześniej bez dostatecznej troski o skutki uboczne i skutki odroczone w czasie.

Podstawową cnotą lidera-decydenta powinna być niewątpliwie odwaga. Odwaga w przeciwstawianiu się populizmowi i krótkoterminowości. Gdy zaś, mimo starań zapobiegawczych, kryzys nastąpi to odwaga lidera nie powinna być zawadiacką brawurą, lecz odwagą dojrzałą, odwagą połączoną z rozwagą i roztropnością męża stanu. “Zarządzanie sytuacją kryzysową – piszą Ian I. Mitroff i Christine M. Pearson, znani specjaliści tej problematyki – wymaga moralnej i politycznej odwagi, a także siły emocjonalnej, aby móc zmierzyć się i podjąć dyskusję na nurtujące, niepewne i niepokojące tematy.” [Zarządzanie sytuacją kryzysową, Business Press, Warszawa 1998, s. 159].

Czasu na dyskusję w sytuacjach kryzysowych zawsze brakuje; czas przecież też jest zasobem wymagającym maksymalnego wykorzystania, tj. intensyfikacji działań. Nie chodzi zresztą o dyskusję w zwykłym znaczeniu, ile o umiejętność przedstawienia trudnych kwestii – wiążących się z sytuacją kryzysową i ze sposobami reakcji na nią – zarówno partnerom w zarządzaniu kryzysem, jak i ludziom, których należy pozyskać dla zamierzonych działań. Wiąże się to ściśle z zaufaniem jakim darzeni są decydenci i programy działania przez nich wskazywane. Z zaufaniem zaś jest jak z zakładaniem się z kimś o coś. Oto stawiamy na coś, czy na kogoś licząc, że działanie będzie kompetentne, dobrze zorganizowane, racjonalne, sprawiedliwe, moralne, uwzględniane będą nasze racje, cechować je będzie bezinteresowność. “Osiągnięcie […] zasadnego, wyważonego zaufania wymaga szczególnych kompetencji intelektualnych i moralnych: przenikliwości poznawczej i wrażliwości etycznej.” – pisze Piotr Sztompka [Zaufanie – podstawa relacji społecznych, w: Krytyczna teoria organizacji, z. 3, WSPiZ, Warszawa 1998, s. 9-24].

Etyczny wymiar zarządzania sytuacjami kryzysowymi jest ważny, obok prakseologicznych i innych wymiarów tego zarządzania dlatego, gdyż – jak piszą Mitroff i Pearson: “Celem zarządzania sytuacją kryzysową nie jest wyłącznie jak najszybszy powrót do ‘normalności’. Istotą tego typu zarządzania jest zmuszenie organizacji do tego, aby uświadomiła sobie moralną i społeczną odpowiedzialność wobec wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy, wobec społeczeństwa, a nawet wobec świata.” [op. cit., s. 162-163].