Pojęcie efektywności  

 

Efektywność działania zespołowego to zdolność do zaprogramowania, realizacji, kontynuacji, a w miarę potrzeby również modyfikacji, takiego sposobu działania, który umożliwia:

* prawidłowe określenie celów;

* trafne rozpoznanie warunków ich osiągnięcia oraz podmiotów zainteresowanych w ich osiągnięciu (w przypadku firmy: pracowników, klientów, kooperantów, wspólników i in.);

* właściwy dobór metod i środków działania, kierowników, wykonawców oraz kontrolerów  adekwatności i jakości rezultatów pracy;

* dostosowanie struktury organizacji, firmy, zespołu do jego stałych funkcji i do konkretnych zadań;

*  dalekowzroczne  i  realistyczne przewidywanie przeszkód, trudności, oszacowanie prawdopodobnych kosztów działania, zdolność zareagowania na „niespodzianki”, zminimalizowanie strat;

* zapewnienie niezawodnej kontroli zewnętrznej (środowiskowej), odgórnej i wewnętrznej (w ramach zespołu);

* zdolność do niezbędnej korekty kierunku lub form i tempa działania (odpowiednio do zmienionych warunków) już w toku działania;

* zachowanie ciągłości i konsekwencji w działaniu, a w rezultacie tego kumulację pozytywnych efektów, zdolność dyskontowania atutów i osiągnięć dotychczasowych.

Zjawiska zaprzeczające takim wymogom są źródłami nieefektywności.

Efektywność  działania  to coś więcej niż jego skuteczność. Tym bardziej, że z reguły chodzi o efekt globalny, a nie tylko o skuteczność  poszczególnych działań i zsumowanie odcinkowych lub etapowych rezultatów; suma jeszcze nie tworzy całości. Można skutecznie coś kupić… i przepłacić; skutecznie odwalić kawał solidnej, nikomu nie potrzebnej roboty; skutecznie wygrać wojnę, po której sami nie możemy się pozbierać; skutecznie zniszczyć coś, co tylko chcieliśmy przechwycić.

W  pojęciu  efektywności  zawiera się więc nie tylko zwykły bilans założonych celów i osiągniętych rezultatów, ale coś więcej:

* celowość, użyteczność i funkcjonalność, i tym uwarunkowana zasadność działania;

* ekonomiczność (minimalizacja nakładów i strat, maksymalizacja efektówm opłacalność i wydajność własnych wysiłków);

* wysoka jakość rezultatów (wytworów, dzieł);

* wewnętrzna sprawność działającego zespołu, określona przez sprawność czynności poszczególnych członków oraz ich wzajemne zgranie;

* wewnętrzna spójność całości działania – czyli sytuacja, w której efekty w poszczególnych fragmentach wzajemnie się wzmacniają, a nie ograniczają lub przekreślają.

Łączną, ostateczną efektywność określonego przedsięwzięcia można i trzeba rozkładać na czynniki pierwsze, określając i mierząc poziom efektywności na poszczególnych etapach i odcinkach działania.

Tym bardziej odnosi się do to barier efektywności.

Określenie barier efektywności wymaga bowiem uchwycenia tych momentów i segmentów działania, w których zachodzi sprzeczność z ostatecznym celem lub wymogiem maksymalizacji efektu, optymalizacji czynności. W samym pojęciu barier efektywności kryje się założenie, że przeszkody i źródła niepowodzenia można zidentyfikować i zlokalizować, że mają one nie mniej skrystalizowaną strukturę niż warunki efektywności działania.

 

Bariery efektywności

 

Bariery efektywności działania to takie czynniki, które:

* ograniczają i minimalizują skuteczność działania,

* zwiększają jego koszty,

* wywołują nieprzewidziane i niepożądane rezultaty uboczne (a  jeśli przewidziane, to w skali niewspółmiernej),

* a nawet paraliżują działanie w zarodku lub przekreślają jego sens, możliwość osiągnięcia założonych rezultatów.

Pojęcie „czynniki” jest nieco zbyt ogólne. Kryją się za nim: określone stosunki i zależności społeczne (między organizacją  a środowiskiem i wewnątrz organizacji) oraz cechy i właściwości  osób  działających (kierowników, jak i wykonawców), zarówno uświadamiane, jak i nieuświadamiane,  niekontrolowane, silniejsze od naszych postanowień i starań.

Jednak nie należy podchodzić do barier efektywności tak, jak gdyby można było do końca rozłożyć je na atomy. Bariery efektywności działania z reguły powstają jako rezultat splotu różnych okoliczności, więzi i zależności. Czynniki zakłócające naszą pracę są towarzyskie, lubią się zrzeszać i nawzajem wspierać. I tak np., kiedy brak nam zasobów finansowych na zakup najlepszych narzędzi, ponosimy potem koszty wymuszonej oszczędności – bo gorsze narzędzie szybciej się zużywa, częściej wymaga naprawy, może być również bardziej zawodne. Inny przykład: przesadna, irracjonalna nieufność do partnera  wielekroć sprawdzonego, odczuwalna, bo ujawniana mimo woli,    wywołuje taki rewanż, że w rezultacie… nieuzasadnione w punkcie wyjścia obawy potwierdzają się jednak.

Najwłaściwiej jest ujmować bariery efektywności w kategoriach węzłowych sprzeczności danego układu, zagrażających dezintegracją i samozaprzeczeniem zespołu.

Bariery, a tym bardziej patologie działania zespołowego, to nie suma prostych i przypadkowych zaprzeczeń dla warunków prawidłowego, spójnego i skutecznego działania. Barierami efektywności i patologią działania rządzą również określone prawidłowości.

Nie wystarczy rozpatrywanie ich jako pojedynczych, oderwanych „odchyleń od normy” czy nawet „narosłych wypaczeń”. Nieprawidłowości w działaniu mają swoją wewnętrzną, autonomiczną logikę i swój mechanizm samoregulacji. Po przekroczeniu pewnego progu natężenia funkcjonują już nie jako rozproszone zakłócenia czy odchylenia, lecz systemowo, jako całościowy mechanizm -alternatywny w stosunku do porządku sankcjonowanego normami organizacyjnymi i technologicznymi działającego zespołu. Utrwalają się w postaci „norm równoległych”: precedensów i wzorców, nawarstwionych nawyków i zwyczajów. Tak jest np. z korupcją: z jednej strony, procedura przetargów i rozmaitych kontroli ma zapobiegać przekupstwu i nieformalnym porozumieniom naruszającym przepisy, dobre obyczaje, normy moralne i interes społeczny, a z drugiej strony, partnerzy układów korupcyjnych wypracowują takie sposoby postępowania, żeby te wszystkie ograniczenia albo obejść (znajdując jakąś lukę), albo zamienić we własną parodię.

Należy odróżniać bariery obiektywne oraz subiektywne.

 

Bariery obiektywne

 

Bariery obiektywne – to takie przeszkody lub utrudnienia, które są niezależne od podmiotu działania, tzn. od jego woli, zamierzeń, wyobrażeń, wiedzy, umiejętności, wysiłków, od jego własnej sprawności i konsekwencji w podejmowanych czynnościach.

Ale co to znaczy „niezależne”? Z jednej strony, mogą to być zjawiska starsze niż zespół działający w danym składzie, powstałe bez jego udziału, a nawet przed jego wyodrębnieniem, natomiast wywierające nań wpływ ograniczający lub deformujący. Nie zawsze musi to być wpływ nieuchronny. Podmiot poddany ograniczeniom ze strony czynników od siebie niezależnych i potężniejszych (m.in. tradycji, przejmowanego stanu posiadania, bilansu własnych i cudzych sił) może własnym działaniem regulować swój stopień uzależnienia, stopniowo zmieniać układ sił. Z drugiej strony, do barier obiektywnych efektywności należą również zjawiska wtórnie zobiektywizowane. Te są wytworem lub rezultatem własnej wcześniejszej działalności lub współudziału samego podmiotu, jednakże z chwilą zaistnienia zaczynają żyć własnym życiem, ograniczają podmiot jako fakty dokonane i stan utrwalony. Takim czynnikiem wtórnie zobiektywizowanym mogą być np. skutki własnych błędów – w postaci poniesionych i trudnych do powetowania strat, powstałych zagrożeń lub niemożności. Obiektywną barierą może stać się nasze kalectwo lub choroby, które sami sobie „zafundowaliśmy”. Obiektywną barierą dla próby odwrotu mogą być skutki działania kogoś, kto wcześniej w poczuciu pewnej wygranej „palił za sobą mosty”.

Do typowych barier obiektywnych należą:

·         sparaliżowanie lub zamrożenie pewnej dziedziny działalności przez destruktywny konflikt społeczny;

·         ograniczoność zasobów materialnych, finansowych i  ludzkich  w stosunku do potrzeb działania;

·         rozbieżność między natężeniem,  kumulacją  i  tempem wzrostu potrzeb i wymagań społecznych a ograniczoną wydolnością instytucji; 

·         niesprzyjający układ sił, zmniejszający siłę przebicia w warunkach konkurencji lub walki, a nawet udaremniający podjęcie pewnych działań lub też sprawiający, że nawet wysiłki skuteczne mogą być zignorowane i „unieważnione”. 

 

Bariery subiektywne

 

Bariery subiektywne związane są oczywiście z tak zwanym czynnikiem ludzkim w zarządzaniu – z ludzkimi słabościami, ograniczeniami w sposobie myślenia i reagowania na okoliczności, z niedoskonałością  nawet  najbardziej racjonalnych pomysłów i wytworów ludzkich.

Do  takich  barier subiektywnych (ludzkich) należą przynajmniej  następujące typy przeszkód i zakłóceń:

(1) ograniczenia świadomości i mentalności działających;

(2) dezintegracja zespołu wynikająca z niedrożnej komunikacji wewnętrznej, złego stylu pracy, niskiej kultury współdziałania, a nawet ogólnego rozkładu (zaniku) więzi wzajemnej, kiedy partykularyzm przeciwstawiony jest dobru wspólnemu, a całość „trzymają w kupie” już nie wspólny cel czy wyznanie wiary, i nawet nie sentyment (wspólnie przebyta droga), lecz konflikt, walka wewnętrzna;

(3) żywiołowość i bezwładność w działaniu, a więc przewaga orientacji zachowawczo-przystosowawczej lub ruchy pozorne w próbach zmian, poszukiwania na oślep, improwizacje i fasady jako ersatz niezbędnych innowacji; 

(4)  wadliwa organizacja pracy, poczynając już od samego podziału pracy.

W następnych odcinkach spróbuję ukazać najbardziej charakterystyczne  cechy  i  przejawy  tych  czterech typów ludzkich barier efektywności. [cdn.]