Architektura portfela

spółek w grupach i holdingach

JAROSŁAW FILIPEK

założyciel i prezes firmy CODES Consulting

zajmującej się budowaniem i zarządzaniem

markami firm i produktów

oraz podnoszeniem wartości marek

Czym jest strategia architektury portfela spółek?

Strategia architektury portfela to sposób, w jaki wszystkie spółki, marki oraz submarki, którymi firma działa na rynku są ze sobą powiązane i między sobą zależne. To strategia działania oparta na podziale zadań, ról i odpowiedzialności. Architektura prezentuje, jakie korzyści niesie firma matka, a jakie specyficzne korzyści niosą jej spółki i marki, jak są pozycjonowane i jakie mają miejsce w grupie. Najprościej mówiąc, jest wykorzystaniem wizerunku i reputacji spółek i firmy matki do osiągania celów biznesowych. Budowanie architektury to zintegrowanie wizji firmy ze strategią biznesową, strategią marketingową i wynikającym z tego wizerunkiem. Bez dobrego wizerunku nie ma efektywnego marketingu. Słaby marketing nie wspiera firmy w realizacji strategii, więc i cele i wizja firmy są trudniejsze do osiągnięcia.

Jak wygląda programowanie portfela produktów i marek?

Dla produktów i marek programowanie portfela podlega innym zasadom i opiera się na mapowaniu potencjału efektywnego zarabiania, a nie na działaniu i wspieraniu się  jako grupa. Rozwiązania stosowane w architekturze spółek zależne są od sytuacji w jakiej znajduje się firmę. Najczęściej rozwiązywane strategiczne zadania w projektach spółek wiążą się ze zmianami w samych grupach. Tam gdzie nie prowadzono prac najczęściej istnieje potrzeba uporządkowania prezentacji portfela spółek.

A jaki może Pan podać przykład takiej sytuacji?

Taka sytuacja miała miejsce w giełdowej spółce Złomrex. Samo posiadanie napisu Grupa Złomrex nie wspierało działań spółek i nie przynosiło zadowalających korzyści. Organizacja rozwijała się swobodnie; przy pewnej skali i komplikacji struktur przeprowadzono restrukturyzacje wizerunkową. Drugi przypadek budowy architektury marki to zmiana wizerunku spółki matki lub zmiana strategii grupy/holdingu. Po połączeniu CPN i Petrochemii Płock powstał ORLEN. Jeżeli grupa planuje rozszerzanie portfela o nowe firmy lub oferty, poprzez ich akwizycję lub otwieranie nowych obszarów działania, architektura marki pozwala zaprezentować nową, szerszą ofertę potencjalnym klientom. Przykładem takiej sytuacji jest firma GAMRAT, która dla pokazania szerszej oferty zbudowała program oznakowywania i prezentowania tych dziedzin. W Grupie APATOR strategia firmy opierała się na zbudowaniu kompletnej oferty jako producenta mierników, stąd budowa własnych spółek i przejmowanie spółek pasujących do portfela. Pozwoliło to spółce zająć pozycję lidera w branży. Zmiana struktury portfela w procesie fuzji lub joint venture to przytoczony już przykład Grupy ORLEN. W grupie kilkudziesięciu firm występują rozwiązania dla spółek częściowo zależnych finansowo i nie związanych z podstawową działalnością ORLENU; oznakowanie kluczowej działalności firmy i programy realizowane wspólnie z partnerami zewnętrznymi, na przykład spółka BASELL ORLEN (produkująca poliolefiny) powstała we współpracy z koncernem BASELL. PKO BANK POLSKI, największy bank w naszym kraju, to rozszerzenie prezentacji grupy o nowe marki i programy działania, poczynając od obsługi klientów indywidualnych i korporacyjnych, wydzielonych serwisów leasingowych i inwestycyjnych, wchłonięciu Inteligo po działalność sponsorską i promocyjną w sporcie i kulturze. Zmiana/reorganizacja struktury organizacyjnej grupy w przypadku spółki ENEA wymagała opracowaniem modelu pozwalającego na swobodne rozszerzanie marki na nowe obszary, które w przyszłości mogą być równie znaczące, jak podstawowa obecnie działalność.

Dlaczego projekt architektury portfela jest zagadnieniem strategicznym?

Architektura portfela dotyka całej działalności firmy. Wynika zawsze ze strategii i organizacji firmy. Dla zarządów grup i holdingów jest odwzorowaniem struktury organizacyjnej grupy i powiązań w niej panujących, pokazaniem skali działania i wykorzystaniem synergii między spółkami. Ułatwia zarządzanie i kontrolę nad spółkami, wspieranie ich w potrzebie i wykorzystywanie ich potencjału. Dla akcjonariuszy to prezentacja strategii rozwoju spółki. Według badań światowych firm doradczych, prezentacja nowej strategii grupy, rozumianej jako architektura portfela, jest informacją skutkującą wzrostem wartości akcji spółek. Dobrze wykonany projekt pokazuje bowiem inwestorom całą organizację, jej skalę i kierunki rozwoju. Dział PR może wykorzystywać opracowania architektury portfela do komunikacji skomplikowanych relacji między firmami w sposób prosty i zrozumiały dla otoczenia. Dla działów handlowych architektura jest możliwością wykorzystywania efektu synergii między spółkami poprzez wspólne oferty i rekomendacje, udział w konsorcjach i wspieranie się dorobkiem i doświadczeniami większych spółek grupy.

Strategiczne podejście do architektury portfela spółek opiera się na odwzorowaniu i czytelnym zaprezentowaniu otoczeniu struktury grupy i wsparciu najprostszymi elementami (symboliką słowną zapisaną w nazwach firm i graficzną, zapisaną w logo), synergii między elementami grupy, a poprzez to podniesienie skuteczności jej działania. Dzięki wsparciu wizerunkowemu grupa prezentuje skalę swojego działania i możliwości ofertowe, a przez to zwiększa wartość grupy i jej potencjału rozwoju.

Jak budować strategię architektury portfela?

Podstawowe działanie w projekcie architektury portfela spółek można podzielić na trzy etapy. W etapie pierwszym trzeba zrozumieć potencjał wizerunkowy spółki matki i elementów tworzących grupę. W etapie drugim znając ograniczenia i ideę biznesu należy ocenić otoczenie konkurencyjne i klientów w celu zidentyfikowania i opracowania optymalnej budowy [architektury portfela]. Ostatni etap polega na opracowaniu elementów użytkowych (prezentacji graficznej i werbalnej). Niezależnie od wcześniej wymienionych etapów warto wprowadzić narzędzia kontroli i rozwoju architektury portfela, bo zmiany na rynku są tak dynamiczne, że brak norm i reguł stanowi nie tylko problem wizerunkowy, ale także organizacyjny i poprzez częste zmiany prawny.

Budowanie architektury portfela jest zadaniem skomplikowanym. Opracowaliśmy kilka zasad, które ułatwiają przebrnięcie przez proces tworzenia strategii architektury portfela. Można je nazwać czynnikami rozwoju i budowania „zwycięskich” strategii. Strategia architektury portfela musi w sposób logiczny wypływać ze strategii biznesowej. Strategia to sposób realizacji wizji firmy, to określenie gdzie, jak i co będziemy robić, a czego nie. Warto opierać strukturę portfela na aktywnych, większych i lepszych markach, a nie na markach niszowych i regionalnych. Warto odłożyć na bok sentymenty i poczucie ojcostwa przy markach i spółkach słabych. Obowiązuje bowiem zasada, że mniejsze ryby zjadane są przez większe i silniejsze. Strategia architektury portfela musi obierać za cel budowanie klarowności prezentacji ról i relacji spółek w grupie. Jeżeli istnieją w portfelu spółki, które nie wiemy jak pozycjonować, nie rozumiemy ich roli, to należy przeanalizować cel ich działania w grupie i ewentualnie się ich pozbyć. Jest tak dlatego, że strategia architektury portfela powinna odwzorowywać priorytety inwestycyjne całej grupy.

Jaka strategia architektury portfela jest najlepsza dla struktury grupy?

Najpierw trzeba określić jaki model architektury jest najwłaściwszy dla firmy, ile szczebli zależności powinno się pojawić w grupie, jak będzie budowana i prezentowana synergia między spółkami? Patrząc w przyszłość warto zastanowić się czy pojawią się nowe spółki i jak je będziemy prezentować?

Istnieją cztery modele strategii architektury portfela. Wybór najwłaściwszego, a następnie jego dostosowanie do specyfiki firmy jest kluczowym zadaniem projektu. Rzadko kiedy firmy posługują się czystym modelem architektury, bo ich struktury organizacyjne są wynikiem naturalnego wzrostu, a nie planowanym przedsięwzięciem. Inna sprawa to przyjęte strategie i minimalizowanie ryzyka poprzez dywersyfikowanie działalności. Model monolityczny występuje wtedy, gdy wszystkie elementy portfela noszą nazwę i symbol spółki matki, wyróżnikiem jest dodatkowy opis – na przykład ORLEN Transport. Model zależny (submarki) to taki, w którym wszystkie elementy portfela używają symbolu, ale nie używają nazwy firmy matki – wyróżnikiem jest ich własna nazwa. Model strukturalny to taki, gdzie spółki portfela używają nazwy spółki matki – na przykład Bankowy Dom Maklerski PKO, gdy są z nią blisko związane. Ostatni, model markowy charakteryzuje się tym, że żaden z elementów portfela nie pokazuje zależności z firmą matką, wszystkie działają samodzielnie.

Jakie błędy są najczęściej popełniane w budowaniu strategii architektury portfela i jakie są ich konsekwencje?

Brak związku zastosowanego modelu ze strategią biznesową, to najczęstszy i najpoważniejszy błąd. Nie powiązanie strategii portfela z celami biznesowymi i wizerunkowymi skutkuje trudnościami we wprowadzeniu strategii grupy. Konsekwencjami takiej sytuacji są wewnętrzne konflikty interesów, dublowanie inicjatyw, działanie w silosach spółek i działów. Prowadzi to do nieodpowiednio zaprogramowanej i zarządzanej synergii między spółkami (biznesowej i wizerunkowej). Drugi błąd, to niedocenianie wizerunku spółek i zalewania wszystkiego markami ze spółki matki. Może to prowadzić do braku przenoszenia między spółkami pozytywnej reputacji – brak efektu aureoli lub też odwrotnie, do przenoszenie negatywnej reputacji między spółkami. Efektem są wtedy zazwyczaj nieskoordynowane działania marketingowe poszczególnych spółek, spółki walczą o swój wizerunek, a spółka matka zawłaszcza go sobie. Można uogólnić i powiedzieć, że suma elementów nie daje większej wartości jako grupa (brak efektu synergii). Niedocenianie marek w portfelu to także utracone szanse (zaprzepaszczone okazje), poprzez zaniedbania w budowaniu klarowności i wzajemnego wspierania się marek z portfela. Przykładem mogą być także fuzje i akwizycje skutkujące zamieszaniem, destrukcją portfela lub utratą nabytych marek. Częstym, błaho wyglądającym na początku błędem, jest ograniczenie strategii do taktycznego projektu nazwy i logo. Uznanie za zakończone budowanie strategii portfela na poziomie nazewnictwa i symboliki prowadzi do formalizmów, braku faktycznego wykorzystania biznesowego i wizerunkowego. Jeszcze innym błędem jest posiadanie zbyt wielu marek w segmentach i brak odpowiedniej prezentacji zależności między nimi. Objawia się to niską świadomością grupy na rynku (brak efektu skali i rozmycie reputacji), nieefektywnym marketingiem, pokrywającymi się ofertami kierowanymi często do tej samej grupy klientów, a nawet nieznajomością części oferty przez klientów. Środki marketingowe są ulokowane nie tam, gdzie są możliwe największe zwroty z inwestycji marketingowej.

Jakie korzyści mają grupy po uporządkowaniu lub zbudowaniu architektury portfela?

Grupy z dobrą architekturą marki potrafią bez dodatkowych nakładów odwzorować i zaprezentować czytelnie otoczeniu strukturę grupy i wesprzeć symboliką (nazwą i logiem) synergię między elementami grupy. Opracowanie podnosi skuteczność działania grupy poprzez wsparcie wizerunkowe, zaprezentowanie skali działania i możliwości, a przez to zwiększenie wartości grupy i jej potencjału rozwoju. W efekcie podnosi wartość marki spółki matki oraz spółek zależnych. Nie mniej istotną korzyścią jest wpływ na efektywność działań marketingowych. Wydatki jednej firmy wspierają pośrednio drugą.