ANDRZEJ ŚWIDLICKI

Korespondencja własna z Londynu

W ostatnich tygodniach ub. r. koncern Vodafone-AirTouch, potentat na rynku telefonii komórkowej, niespodziewanie ogłosił szczegóły największej w historii tzw. wrogiej oferty dotyczącej przejęcia niemieckiego telekomunikacyjnego giganta Mannesmanna.

    Ponad głowami zarządu niechętnemu połączeniu brytyjsko-amerykański potentat zaoferował udziałowcom Mannesmanna 79 mld funtów (ok. 130 mld dolarów). Suma jest ponad cztery razy większa niż spodziewany tegoroczny produkt krajowy brutto Ukrainy, która liczy sobie 50 mln mieszkańców, i jest niewiele mniejsza od zakładanego w 2000 roku dochodu narodowego Polski (ok. 160 mld dolarów). Ta rekordowo wysoka transakcja, następnie podbita jeszcze bardziej, robiła wrażenie tylko przez kilka tygodni.

    Z początkiem 2000 roku America on Line (AoL), prężny dostarczyciel internetowych usług, którego jeszcze 10 lat wcześniej nie było na rynku, a dziś ma ponad 20 mln klientów w świecie – ogłosił o utworzeniu wspólnego koncernu z grupą wydawnictw prasowych i producentów filmowych Time Warner. Wartość transakcji – 158 mld funtów (ok. 250 mld dolarów). Jakby tego nie było jeszcze dosyć – w następnych dniach dwa farmaceutyczne koncerny Glaxo Wellcome i Smith-Kline Beecham utworzyły największą w świecie wspólną spółkę farmaceutyczną Glaxo SmithKline o łącznym kapitale 114 mld funtów.

    Z początkiem roku niezależność utraciła też znana wytwórnia płytowa EMI, która utworzyła spółkę z Time Warnerem. Podobnie stało się z ostatnim już brytyjskim bankiem inwestycyjnym Schroeders, którego za 2,2 mld dolarów kupił Salomon Smith Barney, wchodzący w skład amerykańskiego giganta Citigroup. O zachowanie samodzielności walczy jeden z największych brytyjskich banków NatWest, którego przejęciem zainteresowane są dwa banki szkockie: BoS i RBS.  Zagrożona przejęciem jest znana sieć brytyjskich sklepów  Mark & Spencer, która w ostatnich dwóch latach odnotowała gorsze od oczekiwanych wyniki finansowe. W ostatnich dwóch latach ogólna wartość połączonych biznesów wyniosła ponad 400 mld dolarów. Jak tak dalej pójdzie wszyscy się ze sobą połączą, a pracownikom rozglądającym się za jakimś zajęciem pozostanie do wyboru tylko jeden pracodawca. Z tego nieustannego pożerania się i strategicznych sojuszy, oprócz tego, że cała ludność świata powinna mieć przyrodzone prawo głosowania w amerykańskich wyborach prezydenckich, wynika kilka innych wniosków.

Wielcy jeszcze więksi

    Jeżeli dojdą do skutku trzy fuzje, które obecnie są w stadium końcowym przymiarek:

BP z Amoco (amerykańska Federalna Komisja Handlu – FTC nie zaaprobowała jeszcze połączenia), Vodafone AirTouch z Mannesmannem (tu fakty już się dokonały) i Glaxo Wellcome z SmithKline Beecham, to łączna wartość trzech nowych koncernów sięgnie 1/3 obecnej połączonej wartości stu największych spółek notowanych na indeksie londyńskiego city FT-100. Jest to koncentracja wielkiego kapitału  w rękach niespełna trzech nominalnie brytyjskich koncernów, a co za tym idzie wielka koncentracja wpływów. Każdy z trzech koncernów jest międzynarodowym gigantem, który przerósł rodzimy rynek i dalsze możliwości wzrostu widzi poza jego granicami. Miłe początki fuzji nie chronią jednak przed opłakanymi konsekwencjami w niektórych przypadkach.

    W wyniku niektórych fuzji operacje dwóch lub kilku przedsiębiorstw mogą się uzupełniać. Dzięki połączeniu AoL i Time Warner zawartość bogatych archiwów filmowych studiów  telewizyjnych Warner Bros może zostać udostępniona za pośrednictwem Internetu. Tym samym Time Warner zyskuje dodatkowy kanał dystrybucji, a AoL możliwość wzbogacenia

Zawartości swoich internetowych stron. Do tego partnerstwa pasuje także EMI z tych samych względów – coraz więcej muzycznych przebojów publikowanych jest po raz pierwszy w Internecie, a nowe technologie umożliwiają przekopiowywanie ich z Internetu na twardy dysk. Wydawać by się mogło, że AoL-Time Warner-EMI stoi w obliczu oszałamiającej perspektywy wzrostu.

     Ale tak jak u Hegla, tak i w przypadku fuzji każda teza ma swoją antytezę. W tym przypadku antytezą giganta AoL-Time Warner-EMI  jest wyłaniający się kontrgigant złożony z muzycznych zasobów Bertelsmanna (BMG Entertainment),  Sony Corp i Seagram Co Universal Music Group. Tak jak Time Warner wyposażył się w internetowe ramię w postaci AoL’a, tak i możliwy nowy kontrgigant rozejrzy się za internetową firmą, która rozpropaguje muzyczne zasoby BMG. Jaka synteza wyłoni się z tych fuzji i kontrfuzji?  Już teraz nie ulega wątpliwości, że wytwórnie płytowe i filmowe są kolosami na glinianych nogach, jeśli nie mają własnych kanałów dystrybucji w Internecie.

Reakcje łańcuchowe

     Fuzje bywają wynikiem reakcji łańcuchowej, którą zapoczątkował ktoś inny, co w fachowym żargonie nazywane jest konsolidacją. Takiego argumentu użyto uzasadniając połączenie Glaxo Wellcome i SmithKline Beecham. „To nie my zaczęliśmy” – zgodnie zapewniali przedstawiciele obu koncernów. „To wszystko przez Viagrę”. Rzeczywiście, producent Viagry – Pfizer jeszcze w listopadzie staranował wrogą ofertę przejęcia inny amerykański koncern farmaceutyczny – Warner-Lambert, choć go jeszcze nie przetrawił, a Monsanto – czołowy producent nie lubianej w Europie transgenicznej żywności prowadzi rozmowy z innym amerykańskim koncernem Pharmacia and Upjohn. Inne czołowe nazwy przemysłu farmaceutycznego Eli Lilly, Bristol-Myers Squibb, Novartis a nawet niechętny fuzjom Merck poczuły się zagrożone i także zaczęły myśleć o łączeniu się z innymi lub przejmowaniem ich.

    Zdaniem analityków możliwości konsolidacji w przemyśle farmaceutycznym są duże – nawet największy w świecie koncern Glaxo SmithKline ma niespełna 7,3-procentowy udział w światowym rynku lekarstw.  Za kilka lat zamiast obecnej mozaiki  firma na rynku pozostanie  6-10 dużych koncernów. Przemawiają za tym wysokie koszt rozwoju nowych lekarstw i apetyty udziałowców. Może się wówczas okazać, że producenci tabletek i fiolek będą na boku świadczyć niekonwencjonalne usługi np. w dziedzinie dostaw gazu użytkownikom prywatnym. Na brytyjskim rynku dostarczyciel gazu British Gas już teraz sprzedaje elektroniczne alarmy.  Negatywnym skutkiem utworzenia nowego koncernu Glaxo SmithKline będzie drenaż mózgów. Brytyjscy naukowcy, którzy dotychczas na rynku pracy mieli do wyboru kilka potencjalnych koncernów farmaceutycznych obecnie mają ich do wyboru coraz mniej. Co więcej mają do wyboru koncerny, które są brytyjskie głównie z nazwy, a punkt ciężkości ich operacji mieści się w Stanach Zjednoczonych.

     Bez niektórych fuzji z powodzeniem można by się obejść. Sprawiają wrażenie jakby były celem samym w sobie, pomyślanym tylko po to, by dyrektorzy dużych korporacji mogli stanąć na czele jeszcze większych. Odnosi się to np. do fuzji koncernów naftowych – British Petroleum (BP) z Atlantic Richfield Co. (Amoco) i Mobilu z Exxonem. Inne fuzje wymusza logika ekspansji. 15 lat temu nikt  Wielkiej Brytanii nie słyszał o operatorze telefonii komórkowej Vodafone. Dziś jest to koncern, którego wartość rynkowa oceniana jest na 90 mld funtów z operacjami w 19 krajach. Vodafone chce być w awangardzie nowych usług internetowych dostępnych za pośrednictwem telefonii komórkowej. Inne fuzje wymuszają trudności, które nie są obce nawet największym potentatom na rynku.

      Tonący koncern, który wyczerpał organiczne możliwości wzrostu, chce połączyć się z prężnym konkurentem, by zlikwidować dublowanie niektórych operacji, odchudzić personel, ukierunkować się na nowe produkty i rynki. Na rynku fuzji pojawia się  też łowna zwierzyna, która sama pcha się pod strzelbę. Jest nią np. motoryzacyjna branża koncernu Daewoo, której przejęciem zainteresowany jest Ford i Daimler Chrysler (choć giełda w Mediolanie  stawia na Fiata). Fuzje może też wymuszać samo życie. Z przyziemnych powodów w połowie ub. r. British Steel połączył się z holenderskim Hoogovens NV zawierając transakcje o wartości 4,8 mld dolarów. Oba koncerny, które obecnie występują pod wspólną nazwą Cotus szukały ratunku przed niskimi cenami stali na światowych rynkach, a British Steel także przed wysokim kursem funta w stosunku do euro.

Dinozaury w modzie

      Niektóre fuzje jak w przypadku Glaxo Wellcome i SmithKline Beecham dochodzą do skutku dlatego, że prą do nich udziałowcy, którym przemawiają do wyobraźni oszczędności kosztów, konsolidacja operacji i większa dywidenda. Strona bardziej aktywna przy fuzji zwykle przygotowana jest na to, by zjednać sobie udziałowców przejmowanego koncernu i w zamian za ich udziały  powyżej ceny rynkowej. Gdy wcześniejsza próba połączenia obu koncernów w jeden podjęta w 1998 roku nie powiodła się z powodu braku na najwyższych szczeblach zarządzania, udziałowcy Glaxo Wellcom i SmithKline Beecham tak długo parli do fuzji, aż postawili na swoim. Któryś z publicystów porównał to do filmowej komedii, w której wszyscy dookoła wiedzą, że para ma się ku sobie, z wyjątkiem niej samej.

     Last but not least: fuzje dużych koncernów to wielki interes dla bankierow, którzy działają w charakterze doradców, prawników, rachmistrzów, którzy formalizują warunki przepoczwarzania się starych koncernów w nowe organizacje. 

Tworzenie wielonarodowych koncernów jest w modzie, ale za kilka lat to, co duże przestanie być modne. Prawnicy wraz z doradcami zaczną dorabiać się fortun na rozkładaniu dzisiejszych dinozaurów na czynniki pierwsze.

Zapewne będą argumentować, że mniejsze przedsiębiorstwa mają bardziej bezpośredni kontakt z klientami i są bardziej wyczulone na ich potrzeby.

    Póki co szybkość zmian wymusza nieustanna technologiczna rewolucja.

Tempo technologicznego rozwoju najszybsze jest w telekomunikacji: na styku komputera, telefonu i telewizora. Coraz szersze zastosowanie Internetu przeobraża całe dziedziny gospodarki, zwłaszcza bankowość i usługi finansowe, ale także handel detaliczny i inne usługi. Nieustanna presja na obniżkę kosztów powoduje, że możliwości wzrostu poprzez podwyżkę cen są ograniczone (najlepsze dla producentów towarów luksusowych, którzy dysponują własnymi kanałami dystrybucji). W tej sytuacji źródłem wzrostu są większe obroty, lub nowe usługi. Na atrakcyjności zyskują fuzje, najlepiej bezgotówkowe. Zwycięzca ustawia swoje chorągiewki na terenie opuszczonym przez słabszego partnera.

    Sporym echem odbiła się w Londynie wypowiedź prezesa londyńskiej giełdy  Gavina Casey, który powiedział bez ogródek, że w obecnym kształcie londyńska giełda, która liczy sobie 200 lat przetrwa najwyżej trzy lata. Jeśli chce oprzeć się konkurecji ze strony amerykańskiej giełdy Nasdaq, która w londyńskim city ustanowiła swoją bazę z myślą o przyciągnięciu spółek specjalizujących się w nowoczesnych technologiach, to londyńska giełda będzie musiała połączyć się z innymi giełdami albo nawet producentami komputerowego oprogramowania. Tradycyjne operacje giełdowe stoją w obliczu silnej konkurencji ze strony tańszych, elektronicznych alternatyw. Nasila się presja na potanienie operacji giełdowych i zwiększa się konkurencja wobec nich. Londyńska giełda, która dopuszczała swoich klientów do zarządu (tzw. mutuality), od lipca sama stanie się spółką, co da jej większą swobodę działania, ale za cenę utraty dotychczasowej magii. Tym samym rynek, jak potocznie nazywa się giełdę sam nie zdołał się obronić przed bezwzględną logiką…rynku.

Andrzej Świdlicki

Londyn