Established 1999

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ RODZINNA

9 grudnia 2013

Pułapki nepotyzmu - 9.12

Okres świąteczny nastraja do refleksji również i w obszarze biznesu. Tym bardziej, iż część spotkań przy choince wypełniają dyskusje o przyszłości prowadzonej firmy rodzinnej. Podczas składania sobie życzeń przy wigilijnym stole, poczesne miejsce zajmują te związane z troską o wspólną biznesową przyszłość – pisze dr Krzysztof Krajewski.

Wpływ rodziny na funkcjonowanie przedsiębiorstwa nie był do niedawna traktowany jako kluczowy czynnik mający znaczenie w prowadzeniu biznesu. Problematyka biznesu rodzinnego dopiero od początku lat 80 XX w. znalazła swoje należne miejsce, zarówno w obszarze nauki, jak i polityki społeczno-gospodarczej.


 


Firmy rodzinne stanowią siłę napędową rozwoju każdej gospodarki, generując około 50 proc. produktu światowego. W Stanach Zjednoczonych stanowią około 90 proc. wszystkich przedsiębiorstw; we Francji, w Niemczech i we Włoszech ponad 30 proc. w gronie stu największych przedsiębiorstw w kraju to firmy rodzinne. Firmy rodzinne w Polsce to ponad 60 proc. populacji funkcjonujących przedsiębiorstw.


 


Rodzinny biznes odnosi się zarówno do koncernów, zatrudniających tysiące pracowników, jak i do mikroprzedsiębiorstw prowadzących osiedlowe sklepy, restauracje i świadczących usługi na rynkach lokalnych. Przykładem firm rodzinnych są, m.in. koncerny Toyota, Samsung, Wal-Mart, Ford Motor, IKEA, Grupa Fiat, PSA Peugeot Citroen, BMW. W Polsce o sukcesie w prowadzeniu rodzinnej firmy mogą mówić potomkowie Antoniego Bliklego, który w 1869 r. założył w Warszawie cukiernię. Obecny współwłaściciel Andrzej J. Blikle, reprezentuje czwarte pokolenie rodu, a jego syn Łukasz piąte.


 


Firmy rodzinne rządzą się nieco odmiennymi prawami w stosunku do pozostałych przedsiębiorstw, bowiem zarządzanie oraz kontrola kluczowych decyzji spoczywa w rękach członków rodziny. W miarę rozwoju firmy, jej założyciel i właściciel, pełniący jednocześnie funkcję menedżera, musi stawiać czoła wielu problemom i wewnętrznym konfliktom.


 


W firmach rodzinnych z różnym skutkiem, wykorzystuje się synergię dwóch, a nawet trzech pokoleń. Aspiracje przedsiębiorstw familijnych są wiązką celów poszczególnych członków rodziny i mogących się między sobą istotnie różnić. Główne cele obejmują wszystkie obszary zarządzania przedsiębiorstwem: strategię biznesu, strategię zarządzania zasobami ludzkimi, strukturę własności oraz kulturę organizacyjną. Strategie firm rodzinnych mają najczęściej charakter wyłaniający się w trakcie działania, rzadziej są efektem procesu planistycznego. Strategiczne aspekty prowadzenia firmy rodzinnej powinny uwzględniać neutralizowanie nieporozumień pojawiających się na styku życia prywatnego i biznesu; zabezpieczanie płynności finansowej firmy; przygotowywanie następnych pokoleń spadkobierców do przejęcia prestiżowego miejsca na mostku kapitańskim w firmie.


 


Do częstych błędów firm rodzinnych, zalicza się[i]: założenie, że poprawne relacje rodzinne przełożą na efektywne relacje w pracy; nepotyzm przejawiający się w poczuciu zobowiązania do zatrudnienia w firmie wszystkich członków rodziny bez względu na ich kwalifikacje i umiejętności; brak profesjonalizmu, przejawiający się w unikaniu trudnych dyskusji oraz podejmowaniu decyzji bardziej pod wpływem stanów emocjonalnych niż racjonalnych przesłanek; brak planu sukcesji; patriarchalny styl, w którym ignorowane są sugestie młodszego pokolenia przy podejmowaniu kluczowych decyzji.


 


Mrzonką jest wiara w uwolnienie rodzinnego biznesu od nepotyzmu. Niektórzy właściciele wręcz wychowują dzieci w przekonaniu, iż zawsze znajdzie się dla nich miejsce w firmie. Niedocenianym problemem jest fakt, że rodziny często rozwijają się szybciej niż ich przedsiębiorstwa. Jeśli założyciel firmy ma dwoje dzieci, a każde z nich założy rodzinę i ma dzieci, z których każde również założy własną rodzinę, to trzy pokolenia mogą liczyć około 20 osób, które pracują lub zgłaszają akces do pracy w przedsiębiorstwie. Zatrudnianie w firmie rodzinnej przedstawicieli następnego pokolenia, jest rzeczą naturalną, ale konieczna jest zmiana podejścia. Służy temu praktyka, polegającą na sformalizowaniu przez rodzinę wymogu, aby każde dziecko, zamierzające pracować w firmie: posiadało wyższe wykształcenie, zdobyło kilkuletnie doświadczenie zawodowe poza firmą rodzinną i konkurowało o wolne stanowisko z kandydatami, spoza kręgu rodziny.


 


Najbardziej charakterystyczną cechą firm rodzinnych jest ich krótka żywotność. Większość Amerykanów zna paremię „Od parobka do parobka w przeciągu trzech pokoleń”, która wskazuje na duże prawdopodobieństwo upadłości firmy rodzinnej, zanim wnuki założyciela przejmą jej stery. O prawdziwości sentencji świadczą dane. Jedynie 30 proc. firm rodzinnych przechodzi we władanie drugiego pokolenia, a tylko 12 proc. z nich będzie dalej funkcjonowało w trzecim pokoleniu. Sytuacja ta wynika z pułapek w kierowaniu biznesem rodzinnym. Wczesne rozpoznanie pułapek zarządzania i znajomość technik redukowania ich wpływu na procesy zarządcze, zwiększa szanse firm rodzinnych na długookresowy rozwój.


 


W biznesie familijnym specyficzną rolę odgrywają więzi rodzinne, przywiązanie do wartości rodziny oraz determinacja w dążeniu do przedłużenia przedsiębiorczej dynastii. Precyzyjnie planowana strategia rozwoju przedsiębiorstwa rodzinnego powinna uwzględniać opis sukcesji, często określanej w literaturze przedmiotu jako międzypokoleniowy transfer przywództwa i własności. Problem sukcesji wpisany jest trwale w funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstw rodzinnych. Skłonność przedstawicieli pokolenia zarządzającego firmą do pozostania zbyt długo w jej władzach, często ogranicza zdolność firmy do reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu rynkowym i dostosowaniu się do nich.


 


Wydłużone, ponad rozsądny okres, kadencje sprawowania władzy przez dotychczasowych właścicieli utrudniają sprawne kierowanie firmą. Jeśli przedsiębiorstwo podejmie wcześniejsze kroki w zakresie zmiany pokoleniowej, to zwiększa się szansa przetrwania firmy. Przejęcie firmy przez następcę jest istotnym momentem zwrotnym w biznesie rodzinnym powodującym zasadnicze zmiany w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa i rodziny właścicielskiej.


 


W procesie tym może powstać konflikt pokoleniowy wynikający z odmiennego podejścia dotychczasowego właściciela oraz sukcesora co do strategii rozwoju firmy. Najczęściej różnice postaw wśród członków rodziny i ich wizji dotyczących rozwoju przedsiębiorstwa, podbudowane emocjami, dochodzą do głosu w sytuacji sukcesji wymuszonej zdarzeniami losowymi.


Według statystyk tylko 30 proc. rodzinnych firm na świecie przebrnie przez trudny proces dziedziczenia bez dotkliwej porażki. W Polsce tylko w 10 proc. firm rodzinnych przejmują następcy i prowadzą działalność. Wynika z tego, że za 10 lat 90 proc. obecnie funkcjonujących w Polsce firm albo zniknie z rynku, albo zostanie przejętych, w tym także przez konkurencję.


Warto podkreślić, iż w polskim biznesie nadeszła pierwsza fala zmiany pokoleniowej. Trzydziestoletni członkowie rodzin wchodzą do zarządów spółek stworzonych przez ich rodziców lub przejmują prowadzenie działalności gospodarczej uruchomionej przez ich ojca lub matkę w początkach przywracania wolności rynkowej w Polsce.


Wzrost zainteresowania przedsiębiorczością rodzinną wskazuje, że coraz bardziej dostrzegane jest znaczenie społeczne i gospodarcze tej formy biznesu. Celem wspierania i promocji poczynań biznesu familijnego powstały organizacje zrzeszające przedsiębiorców rodzinnych, a wśród nich międzynarodowa – Family Business Network – oraz polska – Inicjatywa Firm Rodzinnych.


DR KRZYSZTOF KRAJEWSKI


 





W wydaniu 145, grudzień 2013, ISSN 2300-6692 również

  1. FASCYNACJA MOTOCYKLOWA cz. 1

    Takie były moje początki - 22.12
  2. W IMR ADVERTISING BY PR

    Gotowe na Sylwestra IV
  3. RYNKI WSCHODZĄCE

    Co kupić, czego unikać - 20.12
  4. KRONIKA BYWALCA

    Jak Polak z Chińczykiem - 13.12
  5. UMIARKOWANY OPTYMIZM PRACODAWCÓW

    Perspektywy zatrudnienia - 11.12
  6. GOSPODARKA CHIN

    Co towarzysze upichcą? - 10.12
  7. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ RODZINNA

    Pułapki nepotyzmu - 9.12
  8. LUBELSKI KLUB BIZNESU

    Prezes ambasadorem - 9.12
  9. MEDIATORY 2013

    Medialne lokomotywy - 9.12
  10. BIBLIOTEKA DECYDENTA

    Książę poetów - 23.12
  11. LADIES NIGHT

    Wesołe wróżenie w IMR - 2.12
  12. LOBBING NAUKOWY W PRAKTYCE

    Przejrzystość decyzji publicznej w Europie - 5.12
  13. PODRÓŻE SMAKUJĄ

    Gulasz, Stefan i Madziary - 4.12
  14. CZŁOWIEK I MASZYNA

    Komu roboty zabiorą miejsca pracy - 4.12
  15. DLA KONESERÓW

    Dobry rok dla whisky - 4.12
  16. LEKTURY DECYDENTA

    Wajda podejrzany - 10.12
  17. FILOZOFIA I DYPLOMACJA

    Wielka przegrana w Wilnie - 4.12
  18. MOIM ZDANIEM

    Opinie, komentarze, sugestie
  19. DECYDENT SNOBUJĄCY

    Wtorek, 31.12 – Ślina na języku
  20. SZTUKA MANIPULACJI

    Wykręt mentorski - 2.12
  21. I CO TERAZ?

    Ten język giętki - 2.12