PIOTR BIELAWSKI – dr nauk ekonomicznych

rozmawia

z prof. dr. hab. ALEKSANDREM WOŹNYM

z Instytutu Dziennikarstwa i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Wrocławskiego

Piotr Bielawski: Zaniedbywanie przez firmy i inne organizacje public relations, jako ważnej dziedziny zarządzania nie jest „polską specjalnością”. Także na Zachodzie coraz wyraźniej zauważa się problem konsekwencji umieszczania PR w komórkach marketingu – tzw. marketing zintegrowany jest konstrukcją niespójną zarówno z teoretycznego, jak i – przede wszystkim – praktycznego punktu widzenia. W konsekwencji, w systemie ustabilizowanej demokracji i gospodarki rynkowej, prowadzi to do znacznego ograniczenia zakresu podejmowanych działań PR, które powinny być prowadzone długofalowo, sprowadza się je w dużym stopniu do działań ad hoc. Konsekwencje dla zachodnich firm, które niewłaściwie uplasowały PR w strukturze organizacji są widoczne zwłaszcza w nieporadnych reakcjach na sytuacje kryzysowe. Ale organizacje w „normalnym świecie” w jakimś stopniu chroni profesjonalizm specjalistów zajmujących się marketingiem rozumiejących znaczenie PR, znaczenie wizerunku organizacji dla powodzenia prowadzonych przez firmę działań, etc. W kraju takim jak Polska konsekwencje wprowadzenia – najczęściej nieświadomie – uzależnienia PR od marketingu (lub innego działu) w praktyce oznacza zaniechanie zarządzania informacjami. Specjaliści PR widzą konsekwencje takiego stanu rzeczy na co dzień, a zarządy firm niestety najczęściej nie.

Aleksander Woźny: Sądzę, że główną przyczyną takiego stanu rzeczy jest fakt, iż menedżerowie nie zdobywają podczas studiów wiedzy na temat public relations. Postrzegają więc zarządzanie informacjami, jako element działań marketingowych lub uważają PR za narzędzie propagandowe – zwłaszcza w relacjach z mediami. Równocześnie większość z nich nie ma świadomości, jak skomplikowanym narzędziem jest public relations, są oni przekonani o tym, że doskonale na tym się znają. Należy zadać pytanie: czy polskie uczelnie dysponują odpowiednią kadrą, która mogłaby przekazać przyszłym menedżerom wiedzę na temat public relations i uświadomić im, że umiejętne zarządzanie informacjami jest jednym z ważnych warunków powodzenia przedsięwzięć realizowanych przez organizację? Drugie pytanie: czy wykorzystujemy w procesie kształcenia dobrych praktyków PR, a przecież bez kontaktu z rzeczywistością nie jest możliwe pokazanie tej dziedziny (podobnie jak wielu innych, uważanych niesłusznie za bardziej „ścisłe”)? Liczne seminaria, konferencje, szkolenia – dość często na bardzo wysokim poziomie – gromadzą przede wszystkim ludzi zajmujących się PR lub mających ambicje zostania specjalistami w tej dziedzinie. Menedżerowie kierujący firmami pojawiają się na nich niezwykle rzadko. Możemy więc powiedzieć, że kształcimy w Polsce specjalistów, których kwalifikacji nikt – lub prawie nikt – nie będzie potrafił ocenić i wykorzystać.

Piotr Bielawski: W końcu lat dziewięćdziesiątych zaczęło być modne w Polsce „posiadanie” specjalisty PR w firmie. Ma to być wizytówka nowoczesności organizacji i jej zarządu. Tyle tylko, że zarządy najczęściej – z powodów o których mówisz – nie potrafiły sformułować swoich oczekiwań wobec takiego pracownika, nie mówiąc już o ocenie jego profesjonalizmu. Do zawodu zaczęły więc trafiać osoby przypadkowe, nie posiadające odpowiednich kwalifikacji, a te odpowiednio wykształcone i przygotowane nie mogły i nie mogą wykorzystać swoich umiejętności. Nie mogą, gdyż są niewłaściwie uplasowane w strukturze organizacji, oczekuje się od nich działań doraźnych, ich szefowie uznają za największe sukcesy pracownika PR dokonania nie mające większego znaczenia. Zarządy firm nie są zainteresowane budowaniem długofalowej strategii PR i zupełną abstrakcją jest dla nich to, co prof. Goban-Klas określa jako „sumienie korporacji” definiując zadania specjalisty zajmującego się zarządzaniem informacjami. I to zadziwiające, że do menedżerów nie przemawia fakt, że w dzisiejszej rzeczywistości o wartości organizacji decyduje w znacznym stopniu jej wizerunek, a w wielu przypadkach nawet w stopniu dominującym.

Aleksander Woźny: Warto spojrzeć na problem wzajemnych relacji: PR – marketing, z dwóch uzupełniających się perspektyw: wnętrza firmy i jej otoczenia. W tej pierwszej decydujące znaczenie ma – wspomniane przez ciebie – miejsce komórki PR w strukturze firmy, w jej hierarchii. W krajach Wspólnoty Europejskiej już na początku lat dziewięćdziesiątych (a pewnie i wcześniej), zarządzający informacjami (PR) w wielu firmach byli członkami zarządu, wiceprezesami. Taka pozycja umożliwiła im budowanie partnerskich relacji z całym zarządem i średnim menedżmentem organizacji. Umożliwia równocześnie pełnienie roli „sumienia korporacji” – tak ważnej przecież dla zachowania jej bezpieczeństwa. Pozwala także na zharmonizowanie budowanego na wiele lat planu PR z prokonsumenckimi działaniami prowadzonymi przez dział marketingu. Oczywiście, współpraca pomiędzy PR i marketingiem jest bezwzględnie konieczna, ale – przede wszystkim – nie wolno narzucać logiki działania jednej dyscypliny zarządzania drugiej.

Piotr Bielawski: Po części odpowiedzieliśmy na pytanie dlaczego specjalista PR powinien być wysoko uplasowany w hierarchii organizacji. Ale może warto jeszcze stwierdzić, że odpowiednia ranga PR chroni, do pewnego stopnia, szefa tej komórki przed konfliktami z innymi działami w organizacji. Dobry specjalista PR musi być także recenzentem („sumieniem”) i to może być przyczyną poważnych kolizji. Oczywiście, nie można sprowadzać kwestii odpowiedniego wykorzystywania zarządzania informacjami do relacji z działem marketingu, choć to z punktu widzenia logiki zarządzania firmami bardzo poważny problem. Jednym z najważniejszych działów PR jest komunikacja wewnętrzna, z punktu widzenia marketingu mało ważna. Natomiast w tym przypadku PR „wchodzi na pole” komórki personalnej, która uważa wnętrze firmy za swoją domenę działania.

Zastanówmy się, czy specjalista PR, który zajmuje mało znaczące miejsce w firmie, może ją dobrze reprezentować na zewnątrz? Czy ma odpowiedni wpływ na zachowanie organizacji w sytuacjach kryzysowych? Czy może na taką ewentualność przygotować firmę?

Aleksander Woźny: Potrzeba zmian w polskim PR – i nie tylko polskim – staje się oczywista w każdej firmie, gdy dotyka ją sytuacja kryzysowa. Wówczas okazuje się, że niwelowanie skutków kryzysu przez PR skazane jest niemal zawsze na porażkę, o ile nie było wcześniej dokładnie opracowanych strategii antykryzysowych – które nie mogą być gotowymi scenariuszami na każdą okazję, ale które powinny uzmysłowić zarządowi logikę postępowania w trudnych sytuacjach. A tych scenariuszy po prostu na ogół nie ma, gdy pozycja PR jest marginalna. Wszak ich przygotowanie wymaga działań angażujących zarząd – przygotowanie prezesów do wystąpień w mediach, odrzucenie najczęściej stosowanej „polityki strusia” jako najgorszej z możliwych itd. Tego nie da się zrobić bez stosownych nakładów finansowych, a więc takich, które przekraczają zdecydowanie standardowe środki przeznaczane na PR, zabukowane gdzieś na obrzeżach budżetu firmy. Nie chodzi tu zresztą o duże pieniądze – budżet marketingu zawsze będzie wielokrotnie wyższy niż działu PR (chyba, że firma zdecyduje się na kampanię wizerunkową wykorzystując instrumentarium marketingu). Najpoważniejszym jednak problemem jest to, że menedżerowie nie chcą się uczyć PR, ponieważ za ważniejsze uważają bieżące prowadzenie biznesu. A przecież menedżer kierujący organizacją musi mieć wiedzę umożliwiającą mu współpracę z osobami zarządzającymi finansami, produkcją, personelem etc. I taką elementarną wiedzę powinien mieć także w dziedzinie PR.

Piotr Bielawski: Podejrzliwość pojawia się u polskich menedżerów, kiedy mówi się im o jednym z podstawowych parametrów technicznych PR – o tym, że nam nie wolno kłamać. Traktują to jako przejaw zbędnego moralizowania, a osobę, która o tym mówi podejrzewają o brak zdrowego rozsądku. Uczciwość, jako wymóg niezbędny dla sukcesu prowadzonego biznesu jawi się, w naszej popeerelowskiej kulturze, jako absurd. Przeciętny menedżer nie jest w stanie przyjąć do wiadomości bardzo prostej argumentacji: prawdomówność nie jest „parametrem” etycznym tylko technicznym. Public relations prowadzone skutecznie musi zakładać długą perspektywę czasową. Jeśli będziemy kłamać i kuglować prędzej czy później wyjdzie to na jaw i firma oraz jej przedstawiciele stracą wiarygodność, którą trudno będzie odbudować. Wspominałeś o zachowaniach w sytuacjach kryzysowych. W większości przypadków obserwujemy postawy kierownictw organizacji, które trzeba określić, jako infantylne. Podejmuje się na ogół próbę ukrycia kłopotów firmy, odsunięcia o pół godziny, pół dnia publicznych konsekwencji niepomyślnego zdarzenia. Tymczasem, jeśli otwarcie informujemy o powstałym kryzysie i podejmujemy na oczach opinii publicznej wysiłek zlikwidowania jego skutków, zyskujemy zarówno sympatię mediów, jak i opinii publicznej. I, co bardzo ważne, zachowujemy inicjatywę informacyjną, która umożliwia nam w znacznym stopniu wpływanie na kształt ukazujących się informacji i komentarzy. Tak jest zawsze – nawet jeśli za katastrofę jest odpowiedzialna firma, ludzki błąd, zaniedbanie pracownika. Jeśli organizacja zastosuje „politykę strusia” grozi jej kryzys wtórny, który będzie efektem niewłaściwego komunikowania się z opinią publiczną.

Aleksander Woźny: Ale chyba najtrudniejsze do zrozumienia jest to, że menedżerowie, którzy przeżyli kryzys w swojej organizacji i popełnili błędy w komunikowaniu się z szeroko rozumianym otoczeniem firmy nie wyciągają z tego wniosków nawet w sytuacji, kiedy dotknął ich – jak to określasz – kryzys wtórny: często bardziej dolegliwy niż te skrywane kłopoty firmy. I niemal zawsze za jakiś czas ten sam menedżer popełnia podobne błędy i ponosi takie same konsekwencje.

I właśnie – druga perspektywa: otoczenie firmy. Tu odwołam się do znakomitej refleksji Bradfielda www.proto.pl : PR, „strategiczna komunikacja” wykazuje swą wagę czy nawet wyższość nad marketingiem w sytuacjach ciągłych zmian, potencjalnych zagrożeń. A to właśnie codzienna rzeczywistość polskich firm i instytucji. Połączona z niezwykle niskim kapitałem społecznym, spadek po PRL, z dominującą kulturą nieufności, wyznacza zasadnicze strategie firmy, są to strategie komunikacyjne przede wszystkim skierowane na odbudowanie, czy raczej zbudowanie partnerstwa z otoczeniem. I to – swoisty lobbing, także ten wewnętrzny – jest najważniejszym zadaniem PR w Polsce, a nie liczenie „wywalczonego” czasu i miejsca na antenie czy w prasie, jako głównej miary osiągniętego rezultatu.

Piotr Bielawski: Polskie firmy są skutecznie eliminowane z rynku przez międzynarodowe lub zachodnie korporacje. Ich produkty są często lepsze niż te, które proponują zachodni konkurenci. Postaje pytanie dlaczego tak się dzieje. W jakimś stopniu odpowiada na nie Piotr Czarnowski www.epr.pl, który pisze o tym, że w coraz większym stopniu to wizerunek firmy sprzedaje towary. Na rynku będą wygrywały te firmy, które docenią znaczenie swojego image certyfikującego ich produkty czy usługi. Polskie firmy w większości zaniedbały działania na rzecz budowy swojego wizerunku w błędnym przekonaniu, że jakość ich produktów i działania marketingowe będą głównym powodem ich rynkowego sukcesu. Dlatego jeszcze raz warto odwołać się do Bradfielda, który w konkluzji przywoływanego przez ciebie artykułu stwierdza, że sukces rynkowy czyli inaczej – przewagę – osiągną te firmy, które potrafią odpowiednio rozdzielić i „wyważyć” zadania oraz kompetencje marketingu i PR oraz, co trzeba dodać, zauważyć te obszary, kiedy te dwa działy muszą ze sobą współpracować. Ale budzi mój sprzeciw nawet najdelikatniejsze sugerowanie wyższości PR nad marketingiem. To dwie różne dziedziny zarządzania, obie bardzo potrzebne w firmie. Marketing przeżywa pewien kryzys, ponieważ przez dziesiątki lat koloryzował rzeczywistość i produkty swojej organizacji pokazywał w coraz większym stopniu jako lepsze niż były naprawdę. Stąd bierze się, jak sądzę, chęć ożenku ze zdecydowanie bardziej wiarygodnym PR.

Nie oznacza to oczywiście, że PR w Polsce nie ma kłopotów ze swoim wizerunkiem. Często public relations zajmują się osoby, które nie mają odpowiednich kwalifikacji lub sprowadzają PR do nieuczciwych manipulacji. Kiedy się czyta oferty części seminariów czy szkoleń można odnieść wrażenie, że ich organizatorzy uważają, że najważniejszym działem PR jest np. mowa ciała.

Aleksander Woźny: Istotne jest to, co mówisz o PR jako „sumieniu korporacji”. Ale w opinii publicznej panuje dość powszechne i głębokie przekonanie, że PR sprowadza się tak naprawdę do opanowania kilku socjotechnicznych sztuczek – stosowanych głównie wobec mediów czy za ich pośrednictwem. Taką koncepcję instrumentalnego ujmowania PR znajduję czasem w publikacjach, które mają spory zasięg, i które – bez wątpienia – kształtują wiele PR-owskich sumień czy może raczej sprzyjają ich oczyszczaniu. Koncepcją tego właśnie typu są uwagi w książce Wojciecha Budzyńskiego, określane przez niego jako techniki odpowiedzi na trudne pytania dziennikarzy. To w istocie rozbudowane techniki manipulacyjne, które w znacznej mierze czerpią z sofistyki i schopenhauerowskiej erystyki. Wiele z nich to sposoby unikania odpowiedzi. Są wśród nich zalecenia, tak skandaliczne z punktu widzenia właśnie sumienia korporacji, jak „taktyka inspektora Colombo”, czyli popis niekompetencji, odegranej przed dziennikarzem,  czy taktyka „mój problem twoim problemem”, gdzie Budzyński radzi odesłać – w trudnych sytuacjach – dziennikarza do „sekretarki prezesa”! A takich przykładów można by przytoczyć więcej. Niepokojące jest to, że środowisko PR unika recenzowania publikacji ze swojej dziedziny. Przyjęto zasadę, że o książkach i artykułach na ten temat mówi się dobrze albo wcale. Do niedouczenia menedżerów dołącza się jeszcze chaos spowodowany publikacjami, które proponują zachowania i postawy niedopuszczalne w profesjonalnym PR. Ta towarzyska poprawność z całą pewnością nie służy popularyzowaniu wśród osób kierujących firmami standardów zarządzania informacjami.

Piotr Bielawski: Myślę, że ta trafna diagnoza i to co powiedzieliśmy wcześniej na temat poziomu wiedzy przeciętnego polskiego menedżera ma pewien mankament. Bo przecież nigdzie i nigdy nie stwierdzimy, że przeciętny polski szef jest idiotą – nie dlatego, że to byłoby nieładnie, tylko dlatego, że to nieprawda. Kadra zarządzająca firmami w naszym kraju potrafiła się szybko zaadaptować do nowych warunków politycznych i gospodarczych. Polski menedżer – zwłaszcza w dużych organizacjach – jest na ogół osobą kompetentną: umie współpracować z osobami zarządzającymi finansami, produkcją, z prawnikami, swobodnie czuje się na rynku kapitałowym, nie jest dla niego problemem poruszanie się na rynku międzynarodowym (są oczywiście także negatywne przykłady – zwłaszcza tam, gdzie do gospodarki sięga polityka). Ale w dziedzinie zarządzania informacjami prawie każdy z nich jest analfabetą. Dlaczego? Nie wiadomo. Bo przecież osoba kompetentna w swojej dziedzinie powinna rozpoznać fachowca w innej. Powinna też bez trudu odróżnić literaturę przedmiotu, która jest wartościowa od tej nic nie wartej, jeśli zechce do niej sięgnąć. A przecież to co szef firmy powinien wiedzieć na temat PR jest stosunkowo proste i logiczne – a przykładów na to, jakie są skutki zaniedbań w zarządzaniu informacjami jest dowolna ilość. Także przykładów, które mówią o tym, jak duże mogą być korzyści z pełnego wykorzystania public relations w organizacji.

Aleksander Woźny: Nie sugerując się oczywiście stereotypami inżyniera czy ekonomisty obawiam się, że dla przeciętnego menedżera elementarz public relations nie jest tak prosty, jak ci się wydaje. Ale oczywiście główną przyczyną tej złej sytuacji jest to, że na medycynie, a zwłaszcza na PR, znają się wszyscy menedżerowie i obrzydzeniem napawa ich perspektywa, że i tego się trzeba nauczyć. Jednak w kryzysowej sytuacji medycznej kierują się do lekarza, jeśli złamią nogę. Miejmy nadzieję, że ci nieliczni, którzy doceniają znaczenie public relations staną się zachęcającym przykładem dla innych.

Piotr Bielawski: Możemy chyba zakończyć poradą dla menedżerów: jeśli nie wiesz jak współpracować ze specjalistą PR, jak ocenić jego kwalifikacje – nie zatrudniaj go, bo niepotrzebnie wydasz pieniądze. Najpierw trzeba poznać elementarz – podobnie, jak zrobiłeś to wcześniej poznając inne dziedziny zarządzania.

DECYDENT & DECISION MAKER

Grudzień 2007 r.