ANDREW JOHN MILLS

Zwiększenie aktywności lobbingowej małych firm wynika z trzech powodów. Po pierwsze, pojawienie się i rozwój technologii informacyjnych ogromnie zredukowało koszty niektórych elementów lobbingu, szczególnie usług monitoringu, które są głównym elementem większości działań lobbingowych. Po drugie, koszty lobbingu w Wielkiej Brytanii znacznie zmniejszyło masowe powstawanie w połowie lat dziewięćdziesiątych firm zajmujących się lobbingiem. Wykreowało to większą konkurencję i zmusiło do dramatycznego obniżenia cen usług, doprowadzającego firmy nawet do ponoszenia strat, jednak z nadzieją na pozyskanie biznesu przynoszącego zyski w przyszłości. Po trzecie, rząd brytyjski włożył wiele wysiłku w poprawę swoich relacji z tym biznesem, który zapewnia innowacyjne czy społecznie wartościowe produkty czy usługi. Dlatego takie firmy, często małe, dopiero rozwijające się, w coraz większym stopniu mogą konkurować o rządowe granty, dotacje, wcześniej zarezerwowane jedynie dla wielkich graczy.

Różnice w strategiach lobbingu stosowanych przez wielkie i małe firmy są fundamentalne. Poniżej odwołam się do przykładu dwóch moich klientów – firm brytyjskiego sektora finansowego, dla których świadczyłem usługi związane z lobbingiem i doradztwem politycznym. Pierwsza to jeden z największych banków w Europie, świadczący wszelkie możliwe rodzaje usług finansowych i działający na całym świecie. Druga natomiast, oferująca podstawowe usługi finansowe dla biednych obywateli, powstała mniej niż 10 lat temu, zatrudnia jedynie kilka osób i jest nieznana szerszemu gronu odbiorców. Przykłady skrajne, jednak świetnie zobrazują opisywane przeze mnie kwestie.

Strategia lobbingu dużego banku określona jest przez rzeszę źródeł gromadzących informacje i wielość możliwości uprawiania lobbingu. Bank zatrudnia wielką, wewnętrzną grupę lobbystów – aktywnych działaczy partii politycznych i jednocześnie ekspertów w określonych politycznych dziedzinach. Warto przy tym odnotować, że podczas wyborów często pozwala im się wrócić do pracy dla swoich partii, a jednocześnie otrzymują regularnie pensję z banku. Ponadto kadra kierownicza banku rekrutuje się z urzędników wysokiego szczebla administracji państwowej. Bank jest również członkiem wielu związków i organizacji biznesowych, na przykład the British Banking Association, the Association of British Insurers, the Confederation of British Industry itp. Na domiar tego w Wielkiej Brytanii, jak I w całej Europie, zatrudnia grupy lobbystów z zewnątrz.

Wielość i rozmaitość dotarcia do ludzi i informacji, możliwości prowadzenia lobbingu oraz wielość zasobów pozwala tej dużej firmie na wybór sposobu reagowania i zachowania się wobec konkretnych spraw. W większości przypadków sprowadza się to do odpowiedzi na pytanie, czy chce ona samodzielnie ustosunkować się czegoś, czy zaadoptować pozycję przyjętą przez resztę branży; zależy to od wagi sprawy dla interesów banku lub możliwości uzyskania dobrego PR-u czy pozytywnego odbioru politycznego. Należy zauważyć, że ta wielość możliwości lobbingu jest szczególnie istotna dla firmy, która lobbuje nie tylko na rzecz kwestii związanych z  jej główną formą aktywności (usługi finansowe), ale również dotyczących na przykład prawa pracy czy ochrony środowiska.

Jednak w przypadku braku sprawnej koordynacji lobbingu mogą pojawić się problemy, dlatego istotne jest rozwinięcie się efektywnej machiny administracyjnej dla zapewnienia jedności firmy i komunikacji między różnymi jej częściami. Ilość podejmowanych akcji lobbingowych może już stanowić problem sam w sobie, często żadne działanie nie jest podejmowane zanim konkretna nie jest zbadana przez wiele różnych jednostek czy komisji na różnych szczeblach banku, co oznacza, że szybkie działanie bywa trudne i wiele okazji zostaje utraconych. Kiedy jednak sprawa ma szczególną wagę dla interesów firmy i nadaje jej się szczególny priorytet, styl ten może odnieść ogromny sukces.

Ponadto, dzięki swojemu rozmiarowi i dostępnym zasobom (ludzie, pieniądze, czas), firma tego typu może spojrzeć na lobbing w długoterminowej perspektywie; zasoby pozwalają jej na poznawanie i obcowanie z młodymi, jeszcze może nie za bardzo doświadczonymi, ale obiecującymi posłami. Dzieje się to albo nieformalnie (zaproszenie polityka na drinka, gra w golfa), albo formalnie, poprzez tzw. The Industry and Parliament Trust, organizację poprzez którą politycy delegowani są do konkretnej firmy na kilkumiesięczne “wizytacje”, pozwalające im zdobyć doświadczenie w biznesie. W przypadku opisywanej przeze mnie firmy, bardzo konserwatywnej i często dość staromodnej, często dochodzi do spotkań w prywatnych klubach, gdzie wyselekcjonowanej grupie posłów, przy lunchu czy kolacji,  przedstawia się stanowisko firmy w określonej kwestii.

Kontrast miedzy działaniami lobbingowymi wielkich a małych firm jest ogromny. Zasoby małej firmy, które może ona przeznaczyć na lobbing są niewielkie, i zazwyczaj zajmuje się tym dział lub dyrektor ds. nowych klientów, PR-u czy marketingu. Kadra kierownicza tych firm widzi lobbing jako użyteczny, ale nie ma czasu na skoncentrowanie się na nim. W tych warunkach wszelkie działania lobbingowe muszą być ściśle i jasno uzasadnione, zarówno pod względem wydatków, jak i poświęconego mu czasu. W konsekwencji tego lobbing często uprawiany jest ad hoc, przypadkowo, bez strategicznego planowania. Szersza strategia, jeśli już istnieje, często zakłócana zostaje przez konieczność nagłej reakcji na jakiś artykuł w gazecie czy ustosunkowanie się do wydarzenia politycznego. Może to przynosić korzyści, głównie ze względu na możliwość szybkiego podejmowania decyzji, ale brak zasobów oznacza głównie, że trudno jest wykorzystać wszystkie sprzyjające możliwości.

Główną strategią lobbingu małej firmy, która opisuję, było takie przestawienie jej produktu, jako korzystnego i współgrającego z polityką rządu, związaną z produkcją dóbr „dobrych społecznie” – produkt ten miał pomóc walczyć z „wykluczeniem finansowym”, dotykającym biedną część społeczeństwa nie mającej kont bankowych czy ubezpieczenia. Produkt firmy miał wykreować usługi, dzięki którym osoba nie posiadająca konta w banku mogłaby bezgotówkowo zapłacić rachunek za gaz, nie chodząc przy tym na pocztę. Celem rządu było dostarczenie takich usług w jak najszybszym terminie, dlatego współpracował głównie z pocztą i wielkimi bankami. Głównym problemem małej firmy, szczególnie działającej krótko na rynku, było zatem włączenie się w tę współpracę i działania na rzecz zaistnienia i rozpoznania jej nazwy. Robiła to poprzez docieranie do posłów oraz komisji parlamentarnych, ciągłe odpowiadanie na piśmie na wszelkie zapytania decydentów, organizowanie i przygotowywanie przyjęć i wszelkiego rodzaju większych spotkań w parlamencie. Metoda ta różniła się od metod wielkiego banku opisanego wcześniej w tym znaczeniu, że spotkania te miały na celu przede wszystkim uzmysłowić politykom, że dana firma istnieje (i przy okazji przedstawiać im swój punkt widzenia na określone temat). Podczas gdy duży bank zgłaszał się do wyselekcjonowanej grupy posłów, interesujących się konkretnym zagadnieniem, mała firma przygotowywała spotkania, na która zapraszała wszystkich parlamentarzystów, poświęcając selekcję i dokładność dla zaistnienia w większej świadomości.

Podsumowując, lobbyści muszą zdawać sobie sprawę, że strategia lobbingu zależy od wielkości zasobów danego klienta. Najbardziej efektywna strategia musi współgrać zatem nie tylko z określoną sytuacją polityczną oraz regulacyjną, ale również z „sytuacją budżetową” ich klientów.

Andrew John Mills