Jak pisze Dominique-Claire Prevost-Testart: „Lobbing to coś więcej niż moda. Kiedy działalność ta prowadzona jest z powagą i według reguł, wówczas staje się kluczowym elementem strategii przedsiębiorstwa”. Korporacje międzynarodowe mają w swoich szeregach specjalistów ds. public affairs, government relations, czyli po prostu lobbystów, pracujących w kilkuosobowych zespołach. Podlegają oni bezpośrednio dyrekcji ds. komunikacji, ds. strategii czy spraw międzynarodowych. Specjaliści wskazują na rosnącą tendencję usamodzielniania się tego typu aktywności w ramach korporacji, w rezultacie osoby odpowiadające za lobbing podlegają bezpośrednio dyrekcji generalnej lub prezesowi (prezydentowi).

   Tendencję tę potwierdzają wyniki badań empirycznych. Development Institute International,  który od 1994 r. prowadzi badania dotyczące lobbingu na szczeblu przedsiębiorstw, odnotował następujące zjawisko. 59 proc. osób zajmujących się lobbingiem, robiło to w ramach działań komunikacyjnych, w tym: dyrektorzy do spraw komunikacji stanowili 38 proc., dyrektorzy do spraw stosunków zewnętrznych (fr. Relations exterieures) – 21 proc. Kolejno pojawiły się funkcje administracyjne: chatges de mission  przy dyrektorze generalnym 16 proc., sekretarze generalni – 7 proc. W przypadku 6 proc. zadania lobbingowe wypełniane były przez specjalistów do spraw marketingu, dyrektorów handlowych. W 12 proc. przypadków, lobbing wchodził w zakres zadań dyrektorów generalnych. W 1998 r. dane uległy tylko niewielkiej zmianie. Wyspecjalizowane działy do spraw lobbingu powstały w wielkich przedsiębiorstwach międzynarodowych i funkcjonują pod nazwą corporate affairs.

Lobbing w firmie: jak i na jakich zasadach?

   Co należy wziąć pod uwagę zanim zdecydujemy się na otwarcie komórki odpowiedzialnej za lobbing w firmie?

   1. Wielkość przedsiębiorstwa 

   Oczywistą rzeczą jest, że małe i średnie przedsiębiorstwo nie dysponuje takimi samymi środkami finansowymi na uruchomienie komórki ds. lobbingu, jak wielka korporacja. Wynika to z odmiennych potrzeb, a także możliwości. Prowadzenie działalności lobbingowej (prawo, administracja, stosunki z parlamentem, prawo europejskie, kontakty i relacje ze strukturami europejskimi) wymaga współpracy z firmą zewnętrzną. Najczęściej odbywa się to na zasadzie stałych zleceń w ramach kontraktów rocznych lub dłuższych, lub w razie potrzeby, dodatkowych interwencji w konkretnej sytuacji.

   2. Stopień powiązań działalności przedsiębiorstw z administracją   

   Pewne dziedziny gospodarki, np. sektor farmaceutyczny, są zmuszane do utrzymywania ścisłych więzi z administracją gdyż działalność tego sektora podlega silnym reglamentacjom i wymaga stałych kontaktów z urzędnikami.

   3. Podział kompetencji w przedsiębiorstwie  

   Należy zastanowić się, kto w ramach przedsiębiorstwa będzie odpowiadał za kontakty lobbingowe, w jaki sposób odbędzie się rekrutacja na te stanowiska.

   4. Dotychczasowe doświadczenia w stosunkach przedsiębiorstwa z władzami, margines jego wpływu na proces decyzyjny 

   Nie istnieje jedna, idealna struktura, w ramach której każda firma mogłaby uruchomić komórkę ds. lobbingu. Musi ona być dopracowana do specyfiki przedsiębiorstwa. Możliwe są różne scenariusze. Jednym z nich jest wypracowanie wewnętrznej struktury zintegrowanej z przedsiębiorstwem.

   Należy stworzyć minimum trzyosobową ekipę, zatrudnioną w pełnym wymiarze czasu, podległą bezpośrednio dyrekcji strategicznej przedsiębiorstwa, utrzymującą dobre kontakty z administracją państwową oraz szczebla europejskiego, ekspertami prawnymi i gospodarczymi. Zalety takiej formuły to z  pewnością całkowita stałość i dyspozycyjność struktury, a także doskonała jej znajomość. Do wad należy zaliczyć: koszt funkcjonowania komórki, trudność mobilizacji innych przedsiębiorstw w razie gdy zaistnieje konieczność podjęcia wspólnej akcji.

   Inna możliwa forma uprawiania lobbingu przez firmę to współpraca z wyspecjalizowaną firma zewnętrzną. Wymaga to znajomości rynku usług lobbingowych. W tym celu najlepiej zwrócić się do stowarzyszenia zrzeszającego takie firmy. Na polskim rynku, nie ma jeszcze takiej organizacji. We Francji działa Association des Conseils en Lobbying, na forum europejskim, w Brukseli – podobna organizacja FELPA. Firmy wchodzące w skład takich stowarzyszeń zobowiązują się do przestrzegania kodeksu postępowania, są sprawdzone i przez to wiarygodne. Wybór zależy od rodzaju i zakresu potrzeb  przedsiębiorstwa.

   Możliwa jest też formuła mieszana. W większości przypadków stanowi ona optymalną formę. Polega na wydelegowaniu w przedsiębiorstwie jednej osoby do kontaktów z gabinetem zewnętrznym, bądź zatrudnieniu w tym celu osoby dodatkowej. Zazwyczaj nie używa się nazwy lobbysta, ale odpowiedzialny za relacje z parlamentem, za kontakty zewnętrzne firmy, itp.

   Grupa THOMSON MULTIMEDIA posiada od kilku lat wyspecjalizowaną komórkę ds. public affairs, podległą bezpośrednio dyrektorowi finansowemu.

   Zasady organizacji departamentu PA w Thomson Mutimedia

1.    Bezpośrednia zależność od Dyrekcji Generalnej.

2.    Centralizacja na poziomie siedziby światowej.

3.    Koordynacja działań w ramach wszystkich przedstawicielstw Grupy, w krajach, w których Thomson jest obecny.

4.    Decyzje, co do wyboru celów strategicznych i stanowisk, których należy bronić, zapadają w Dyrekcji Generalnej.

5.    W zależności od podejmowanego zadania: zadaniowe zespoły robocze grupują specjalistów z wszelkich niezbędnych departamentów ( finansowego, prawnego, ds. komunikacji)

6.    Maksymalna aktywność w organizacjach zawodowych.

Małgorzata Molęda-Zdziech