Established 1999

INTERPRETACJE Z OXFORDU

20 czerwca 2013

Leadership to więcej niż management - 20.06

W brytyjskim dzienniku „The Guardian”, w dziale poświęconym ogłoszeniom na kierowników sektora publicznego, 31 października 2012 r. pojawiło się ogłoszenie pod nagłówkiem: „Chief Executive Officer: London Integrated Care Services” (Poszukiwany Naczelny Dyrektor Wykonawczy: Połączone Londyńskie Służby Opiekuńcze), który z grubsza przetłumaczyłem i zachęcam do przeanalizowania jego treści – pisze dla DECYDENTA prof. Zbigniew Pełczyński z Oxfordu.

Oto treść ogłoszenia: „Jest to frapujące wyzwanie (challenge) dla wyjątkowego lidera (exeptional leader), aby zostać szefem partnerskiego (partnership) konsorcjum dwunastu instytucji wdrażających zintegrowany program opieki w dzielnicach Lambeth i Southwark.


 


Będziesz prowadził (lead) ambitny program, który przeobraża (transforms) usługi zdrowotne i społeczne wspólnot lokalnych i edukuje wszystkich uczestniczących w narodowej służbie zdrowia. Będziesz liderem szeroko pojętego programu pomocy (…).


 


Twój cel to osiągnąć lepszą jakość wyników opieki, zwiększyć wartość usług dla lokalnej ludności i przekształcić istniejące modele kultury tych usług w całym systemie.


 


Będziesz musiał być orędownikiem (the champion) tej porywającej wizji naszego programu oraz zbudować i podtrzymywać na jej bazie szeroką koalicję partnerów. Będziesz nadzorował wdrażanie programu, zarządzał zespołem programowym (manage the program team) i budżetem oraz podtrzymywał zewnętrzne relacje na poziomie dyrektorskim.


 


Musisz posiadać nadzwyczajne zdolności liderskie wyższego szczebla (senior leader skills) i posiadać doświadczenie kierowania programem, jak również umiejętność strategicznego myślenia (strategic thinking) i umiejętności analityczne.


 


Musisz posiadać autorytet i godność osobistą (gravitas) aby pomóc innym kwestionować przyjęte drogi myślenia: muszą w przyszłości w pełni wykorzystywać usługi i struktury karier opartych na tym, co robisz. Będziesz miał doskonałe umiejętności dyplomatyczne i interpersonalne, aby zdobyć szacunek i chęć do współpracy z wielorakimi uczestnikami programu pomimo ich konkurujących interesów.”


 


Jest to w mym mniemaniu tekst, który każda osoba pełniąca funkcję decydenta lub aspirująca do niej powinna przeczytać bardzo uważnie i więcej niż raz. Ilustruje to współczesne pojęcie szefa programu na wysokim poziomie, który może mieć inne nazwy, choć generalnie nazywa się on Chief Officer (generalny dyrektor) i wymagania, jakie się mu stawia jeśli kandyduje na takie stanowisko. W tym wypadku chodziło o połączenie (zintegrowanie) służb socjalnych dwóch dużych, autonomicznych dzielnic Londynu – Lambeth i Southwark w celu skoordynowania ich działalności.


 


Tekst ten wspaniale ilustruje podstawowe cele i strategie takiego programu, ale również wymagania osób na to stanowisko. Co uderza, że nie są to umiejętności czysto administracyjne, czy dyrektorskie; nie są to również umiejętności czysto menedżerskie, polegające na efektywnym wykorzystywaniu istniejących zasobów tak, aby zmaksymalizować rezultaty firmy, czy organizacji.


 


Są to umiejętności, które w Wielkiej Brytanii określa się jako umiejętności liderskie (leadership skills). Polegają one na wypracowaniu „porywającej wizji programu”. Jego posiadacz jest orędownikiem tej wizji na zewnątrz, bowiem potrafi budować i podtrzymywać koalicje partnerów dla realizowania tej wizji. Tutaj podkreśla się również umiejętności kierownicze oraz zarządzania budżetem. Ale liczą się najbardziej nadzwyczajne zdolności liderskie. W dodatku potrzebne są zdolności strategicznego myślenia i analityczne, jako nadzwyczajne przymioty menedżera wyższego szczebla.


Dodatkową cechą kandydata na to stanowisko musi być osobisty autorytet tak eksponowany, żeby zapewnić, że nowe horyzonty myślenia będą akceptowane i niekwestionowane przez podwładnych i że istniejące struktury je zaakceptują i będą gotowe na wdrażanie nowych wyzwań. Ponieważ szef programu będzie pracował z szeregiem dotychczas niezależnych programów i organizacji potrzebne są umiejętności dyplomatyczne i interpretacyjne: zdobywania szacunku i generowania chęci współpracy.


 


Wydaje mi się, że takie podejście, które akcentuje nie umiejętności administracyjne, czy menedżerskie najwyższego poziomu, ale umiejętności, które nazywamy liderskimi jest czymś rzadkim w Polsce, ale czymś absolutnie normalnym w Wielkiej Brytanii i krajach anglojęzycznych.


 


Te umiejętności przekładają się również na zarobki. W ogłoszeniu o którym mowa nie było podanej kwoty wynagrodzenia, ale przeglądając kilka numerów SG udało mi się z grubsza określić, że takie funkcje wynagradzane są kwotą 50-60 tys. funtów w skali roku, natomiast stanowiska, które określane są jako liderskie, są wynagradzanie dokładnie podwójnie.


 


Wydaje mi się, że większość polskich decydentów różnego rodzaju i ludzie, którzy ich zatrudniają, żyją jeszcze w przeszłości. Wydaję mi się, że ktoś, kto zajmował się zarządzaniem na wysokim szczeblu będzie nadawał się do nowych wyzwań, które stoją przed jego organizacją lub programem.


 


W czasach reformatorskich, czy innowacyjnych i transformacyjnych, niezbędne są umiejętności LIDERSKIE, tak jak zostało określone w powyższym ogłoszeniu. Takie umiejętności wymagają zrozumienia istoty strategicznego działania, różnicy między przywództwem i władzą i odpowiedniej edukacji formalnej czy nieformalnej, aby kadry prawdziwych liderów wykształcić.


 


Wydaje mi się, że jedną z barier do zrozumienia idei prawdziwego liderstwa jest etymologia. W Polsce ekwiwalentem lidera jest przywódca i przywództwo. Są to określenie bliskie i pokrewne, wyraźnie wywodzące się ze słowa wódz i dowodzenie. To sugeruje osobę z silną ręką, która potrafi wynagradzać i karać na drodze do osiągnięcia założonego celu. Takie umiejętności mają dyrektorzy lub menedżerowie.


 


Natomiast słowa lider i liderschip sugerują wskazywanie drogi, wytyczanie szlaku, przekonywanie, wiarygodność, zaufania do osoby, która zna tę drogę i potrafi właściwą argumentacją skłonić do pójścia za sobą.


 


Tak więc, stawiajmy leadership nad management.


 


PROF. ZBIGNIEW PEŁCZYŃSKI


OXFORD

W wydaniu nr 139, czerwiec 2013 również

  1. PROGRAM SZKOŁY LIDERÓW

    Nauka wywierania wpływu - 25.06
  2. LUDZI BRAK

    A roboty huk! - 25.06
  3. R`N`R WIECZNIE ŻYWY

    Paul McCartney daje zarobić - 24.06
  4. PARKOWANIE W WEEKENDY

    Płacić, ale mądrze - 20.06
  5. INTERPRETACJE Z OXFORDU

    Leadership to więcej niż management - 20.06
  6. KONFEDERACJA LEWIATAN

    Sprzedaż detaliczna - 25.06
  7. NIE OD RAZU KRAKÓW ZBUDOWANO

    Studium problemów - 19.06
  8. ZAMÓWIENIA PUBLICZNE

    Tylko dla wytrwałych - 18.06
  9. POZNAJ DOBRĄ ŻYWNOŚĆ

    Bieluch na pikniku - 15.06
  10. SZARA STREFA

    Scigać, czy nie ścigać? - 14.06
  11. EMERYT W OFE

    Dobrowolność walczy z przymusem - 15.06
  12. MARK ROTHKO W POLSCE

    Obrazy warte miliony - 12.06
  13. PODRÓŻE SMAKUJĄ

    Król marcepan - 12.06
  14. CEGŁA DO CEGŁY

    Dobry czas na budowę domów - 10.06
  15. ENERGETYKA W UNII EUROPEJSKIEJ

    Litwa energetyczną wyspą - 6.06
  16. SAMOCHÓD ELEKTRYCZNY

    Kurs Tesla Motors bije rekordy - 6.06
  17. WINDSOROWIE DAJĄ ZAROBIĆ

    Macallan The Queen`s Diamond Jubilee - 6.06
  18. KRONIKA BYWALCA

    To the Queen - 24.06
  19. RYNEK FARMACEUTYCZNY

    Powrót na ścieżkę wzrostu - 5.06
  20. NIE WSZYSTKO ZŁOTO CO SIĘ ŚWIECI

    LBMA kluczem do udanej inwestycji - 5.06
  21. ZAKAZ HANDLU W NIEDZIELE

    Główne grzechy na chłodno - 3.06
  22. POLSKA AGENCJA PRASOWA

    7 dni gospodarka - 3.06
  23. STABILNOŚĆ FINANSOWA

    Upaństwowienie długów - 3.06
  24. BILL COSBY:

    Mam 83 lata i jestem zmęczony - 3.06
  25. DECYDENT SNOBUJĄCY

    Piątek, 28.06 – Cyniczna zagrywka
  26. SZTUKA MANIPULACJI

    Skala czytelności wykrętu - 3.06
  27. SIŁA POLITYKI

    Azyl na równiku - 28.06
  28. I CO TERAZ?

    Jedno oświadczenie, jedna rada - 24.06
  29. FILOZOFIA I DYPLOMACJA

    Trzy zardzewiałe okna na świat - 18.06
  30. LEKTURY DECYDENTA

    Czas celebrytów - 18.06
  31. ZAGROŻENIE DLA POLSKI

    Rosnący dług publiczny - 3.06
  32. BIBLIOTEKA DECYDENTA

    Szybkobiegacze monopoliści - 21.06