MIROSŁAW KARWAT

Wadliwa organizacja pracy prowadzi do dezorganizacji. Jej podłożem jest zarówno nieadekwatność struktury organizacyjnej do funkcji (powodująca luki bądź przerosty w sieci zadań i stanowisk, zaniechanie działania niezbędnego lub działalność zastępczą i pozorną), jak i błędność polityki kadrowej (złe kryteria i mechanizmy rekrutacji i selekcji kadr) oraz pomyłki w obsadzie personalnej stanowisk pracy. Do tej kategorii barier efektywności należą przede wszystkim następujące zjawiska:

1. Brak selekcji w programie działania. Z jednej strony, brak hierarchizacji zadań i rozłożenia ich realizacji w czasie, z drugiej – nieumiejętność koncentracji uwagi i wysiłku, określenia głównego ogniwa warunkującego powodzenie całego przedsięwzięcia. Krótko mówiąc – chorobliwy wszystkoizm, prowadzący do skrajnej żywiołowości: do planowego przerostu zadań i do obsesyjnej planomanii, zastąpienia działań materializujących cele harmonogramami i rytualnymi kontrolami, które mają uspokajać sumienie, że “panujemy nad sytuacją”, że wszystko rozwija się zgodnie z planem, że wszelkie błędy i wynaturzenia są natychmiast wykrywane i eliminowane. Rezultatem takiego programowego wszystkoizmu i gonitwy za własnym cieniem jest sytuacja, w której wszyscy usiłują realizować wszystko naraz (z wiadomym skutkiem). Taki styl działania wynika z różnych przyczyn: z przerostu ambicji kierownictwa, nieskoordynowania inicjatyw oddolnych, uginania się pod naciskiem nabrzmiałych problemów, z których wszystkie są dotkliwe, bolesne i ważne, a tym bardziej ustępowania pod naciskiem różnych oczekiwań, żądań, interwencji, protestów, protekcji. “Planowy bałagan” w pracy potęgowany jest przez tę doraźną łataninę (rozpaczliwe próby wypełniania luk i wnoszenia poprawek w biegu). Efektem jest jednak tylko pogorszenie sytuacji.

2. Nieodpowiedni podział obowiązków, uprawnień i zadań – nieodpowiedni w stosunku do istoty zadań w danym miejscu i czasie, do kwalifikacji i kompetencji kadr, do mocy przerobowej własnych organów. Konsekwencją tego są m.in. spory kompetencyjne i powstawanie obszarów niezagospodarowanych (dotkliwe zwłaszcza wtedy, gdy są to akurat najbardziej narosłe problemy, wymagające radykalnego rozwiązania). Zdarza się również wymuszanie – poprzez formalne zobowiązanie i egzekwowanie narzuconych nakazów – działalności zbędnej i kosztownej właśnie wtedy, gdy brak sił i środków do rozwiązania problemów kluczowych i dojrzałych wręcz do wybuchu. Niewłaściwy podział pracy powoduje nie tylko barierę wyobcowania między organizacją a niezaspokojonym w swych potrzebach środowiskiem. Rodzi również i utrwala rozkładowe tendencje w łonie samej organizacji: skupienie uczestników działania na wzajemnej rywalizacji i “przepychance”, na walce o własny status – zamiast na koordynacji wysiłków. Osobiste i koteryjne animozje, rozgrywki dworskie, odruchy ambicjonalne i przystosowawcze kombinacje zaczynają przesłaniać cel ogólny (tak jak drzewa mogą przesłonić las) i niwelować poczucie wspólnoty.

3. Nieadekwatność podziału na kręgi wtajemniczenia i wpływu, niedrożność w stopniowaniu tych kręgów. Uczestnicy działań na poszczególnych szczeblach lub w oddzielnych sektorach bądź wiedzą za mało w stosunku do wymogów racjonalności i kompletności własnego działania, bądź też – co również utrudnia koncentrację i selekcję wysiłku – wiedzą paradoksalnie zbyt dużo; a nierzadko jest tak, że wiedzą zarazem zbyt mało i zbyt dużo w stosunku do istoty swojego zadania. Nie mają wiedzy i informacji niezbędnej do wykonania swojej części zadania, ale za to rozprasza ich abstrakcyjna ideologia oraz wyrywkowa wiedza dygresyjna czy plotkarska. Następuje skrajne rozparcelowanie czynności kooperacyjnych, które powinny zazębiać się wzajemnie lub tworzyć w pewnej kolejności jeden łańcuch. Ogniwa równoległe i równorzędne zostają wyłączone z koordynacji własnego współdziałania, a funkcje koordynacyjne przypisane są wyłącznie ogniwom nadrzędnym. To jednak nie powoduje przejrzystości ani sprężystości działania zespołowego, lecz owocuje nieustannymi zakłóceniami, przestojami, przerwami w działaniu. Wynika to nie tylko z biurokratycznych tendencji do mnożenia bytów i ogradzania swojej działki, ale również z przesłanek socjopsychologicznych. Bowiem dopuszczenie do określonego kręgu wtajemniczenia jest traktowane jako oznaka statusu. To, co dla mnie zastrzeżone, stanowi swoisty odpowiednik klejnotu szlachectwa.

4. Oderwanie struktur organizacyjnych od funkcji, posunięte aż do zjawiska “radosnej twórczości organizacyjnej”. Skoro forma stała się fetyszem, to przestaje być środkiem wyrazu i narzędziem realizacji treści, a zaczyna być wartością samą w sobie. Już doskonała, ta forma zajmuje się teraz sama sobą, tzn. parkinsonowym samodoskonaleniem i autoprerodukcją. Dochodzi do rakowatego rozrostu różnych, tyleż prześwietnych, co zbędnych, a złożonych i niesprawnych organów. Stają się one hamulcem w szybkim podejmowaniu i wykonywaniu zadań, tym silniejszym, im bardziej są sformalizowane, a więc niemożliwe do ominięcia w procesie podejmowania decyzji, organizowania pracy. Zjawisko to może wyrażać się również w rozkwicie wszelakich ozdobników, girland, ornamentów – np. w obudowywaniu ciał powołanych do podejmowania decyzji i kierowania rozmaitymi komisjami, komitetami, radami o niesprecyzowanym statusie i uprawnieniach. Znamy dobrze te legiony nie słuchanych ciał doradczych, rad programowych, konsultacyjnych itp. Inny kierunek “zrakowacenia” to ekstensywne poszerzanie pola działalności nieskutecznej; tworzenie obok (a nie zamiast) jednej niesprawnej instytucji kolejnej o takich samych lub drobiazgowo uszczegółowionych funkcjach. Np. zaniedbania na odcinku zielonych marynowanych pomidorów przezwyciężamy przez wyodrębnienie z sekcji pomidorów samodzielnego stanowiska do spraw zielonych marynowanych pomidorów.

5. Konsekwencją tego jest uwiąd funkcji kontrolnych i zanik zdolności do autokorekty w toku działania, nawet wówczas, gdy wszyscy uczestnicy działania widzą konieczność i chcą zmiany. Wszak zdolność do adekwatnej diagnozy, rzeczowej oceny i dokonania zmiany zakłada jako elementarną podstawę zachowanie samokrytycznego dystansu, umiejętność widzenia czegoś więcej niż czubek własnego nosa, a w konsekwencji zdolność do myślenia w kategoriach dylematów i alternatyw, do warunkowego i wariantowego traktowania proponowanych rozwiązań. Tymczasem kultura organizacyjna w instytucji skostniałej wpaja nawyk bezruchu i zaściankowości, usprawiedliwiony przez ortodoksyjną lub obłudną prawowierność i prawomyślność. A szczytem elastyczności wydaje się w niej pozbawiony wyobraźni rutyniarski pragmatyzm. Taka organizacja przygotowuje swych uczestników do obrony Częstochowy, a nie do wybiegania myślą naprzód i odważnych przegrupowań. Jedyne przegrupowania, do jakich zdolni są ludzie tak nieprzygotowani, to ich roszady personalne (sitwiarskie, koteryjne), dopóki całość jeszcze utrzymuje się, a następnie wykręty i chaotyczna ewakuacja (każdy na własną rękę) w chwili kryzysu.

6. Dalszą konsekwencją takich deformacji jest niekorzystna restrukturyzacja władzy. Przeciążone organy niższego szczebla oraz centralne organy wyspecjalizowane “odtąd-dotąd”, wyposażone jedynie w cząstkowe kompetencje tracą zdolność do rozwiązywania swych zadań we własnym zakresie, co jest tylko maskowane rozkwitem struktur dodatkowych – pozornych, w postaci rozmaitych komisji nadzwyczajnych, podkomisji, zespołów programowych i doradczych, sztabów itp. Wspólną cechą tych pączkujących struktur jest to, że nie przyspieszają, lecz paraliżują podejmowanie decyzji. Im mniej organy kierownicze zdolne są do kierowania, samodzielnego spełniania własnych funkcji, a nawet do samoobsługi, tym bardziej skłonne są resztki energii poświęcić na uroczyste powoływanie różnych przybudówek. Im mniej konkretnych działań (i efektów), tym bardziej drobiazgowa sprawozdawczość.

Ale wiąże się to z rozdrobnieniem w procesie decydowania. Odpowiednio do niewydolności organów niższych i centralnych wyspecjalizowanych wzrasta przeciążenie (a poniekąd i nadmierny apetyt) centralnego ośrodka kierowniczego. Aż dochodzi do sytuacji, gdy centrum już nie radzi sobie z zadaniem koordynacji i selekcji działań składowych, a zmuszone jest do interwencyjnego stylu pracy, zastępowania różnych ogniw z różnych szczebli podporządkowanych sobie w sprawach szczegółowych. To podważa strategiczne funkcje centrum, a zarazem ubezwłasnowolnia i paraliżuje wykonawstwo. Zewnętrznie może to przybrać pozór koncentracji władzy, ale w rzeczywistości jest również jej rozproszeniem, a nawet częściową utratą funkcji władczych i kierowniczych. Nieomal nikt nie kieruje, nikt nie wykonuje, nikt na nikogo nie może liczyć.

Wskaźnikiem takiej tendencji jest zwykle przewlekły kryzys przywództwa i formalnego kierownictwa. Z jednej strony, pogłębia się kompleks Zosi samosi. Lider wszystko wie lepiej, wszystko musi sam zrobić, aby być tego pewnym, na wszystko chce mieć wyłączność, a gdy narzuca środowisku taki sposób funkcjonowania, to rzeczywiście w niczym nie można go ani uprzedzić, ani wyręczyć, ani zastąpić, ani powstrzymać. Zaczyna być “niezastąpiony” – i sam chętnie w to wierzy. Z drugiej strony, ta personalizacja władzy sprawia, że błędy, przed którymi nikt nie jest w stanie go powstrzymać i zaniechania nieuniknione w sytuacji naturalnego przeciążenia i nienadążania, kumulują się w zawrotnym tempie. Jednak organizacja ubezwłasnowolniona przez swego lidera, któremu wystarcza sił, aby w jego kurniku nikt mu nie podskoczył, ale brak sił, by zapanować nad bałaganem, który potęguje swą wszechwładzą, nie jest w stanie zapobiec krachowi i dzieło zmian podejmuje dopiero po klęsce.